2008年，爱登堡(Edenbo)引入“派克装”，对其进行策划和整合，目的是让爱登堡拥有一个崭新的面貌。
　　对此，一些业内人士认为，“也许这种举动是因为爱登堡遇上了瓶颈，希望通过变化突破销售额”。但爱登堡常务副总经理李明欣的解释是：“首先，现代男人承受各种社会压力，日益劳顿的生活和繁忙的工作让他们更愿意回归平常而简单的状态—家庭生活；其次，在物质极其丰富的今天，单纯的物质购物已经无法满足人们的生活需求，雷同的商业模式、同质化的商品，让消费者很难感受到精神上的满足，追求个性化；最后，中国市场消费观念趋于时尚化、年轻化，新一代消费群体正在慢慢变成社会的核心群体。爱登堡意识到品牌无形价值资产的可贵，一直在寻找一条可持续发展之路。”
　　就在柒牌、帝牌等男装品牌以源远流长的中华文化为底蕴，挖掘中国传统文化，大打“中华”牌的时候，爱登堡倡导的哲学观则是以英伦文化为价值根源，用体验营销演绎英伦新经典，为休闲装品类注入异样的活力。
　　英伦新经典文化
　　爱登堡的品牌文化如何与众不同？“爱登堡拥有英伦新经典国际文化、派克文化、家文化，这三种文化是有底蕴和根源的，一脉相承，与爱登堡的品牌定位、产品表现息息相关。”李明欣说。
　　经过重塑和升级，爱登堡将呈现出怎样的品牌形象？“品牌风格会更加鲜明。英伦文化既有古老、传统的一面，也有现代、嬉皮的一面。”李明欣说，“新经典是近年才流行的概念，它是在经典的基础上融入了新的元素，构成了爱登堡品牌文化的背景。”
　　“派克文化倡导的是敢于冒险的精神，人的一生要有很多冒险，尝试创新和休闲的体验。派克文化源于英国狩猎文化，上到皇室、下到平民百姓都喜欢打猎。打猎的人要穿一种功能性服装，随身可以放子弹、野外用的刀具。正是这种打猎用的功能性服装，经过200多年演变，期间又融入军装的元素，最终发展成为经典的派克服装。如今英国人至少有一件这样的衣服，它不像时装随着流行趋势走，更多的是一种功能性的传承，其显著的风格是有立体口袋、肩章、金属扣、环形拉头、扣袢。从某种角度而言，派克已经衍生为一种独特的产品。”李明欣说，“2009年，爱登堡的‘派克装’在全国的销售额为8500多万元，尤其是北方市场贡献了70%的市场份额。”
　　除了品牌升级，推出“派克装”，爱登堡更注重品牌体验营销。“塑造家的感觉，源于消费者愿意接受体验经济模式，因为体验是创造消费难忘的经验，未来我们会增加女装、童装、家居用品。当你在试衣服的时候，旁边有衣柜、沙发、吊灯、杯子、台灯等，处处让你感受到家的氛围，如果你喜欢，连同这些家居用品都可以买走。随着消费者需求的变化，消费者只为买衣服进入门店，这种吸引力会越来越小，只有让他们在购物的时候体验到一种文化和生活方式，而且这种生活方式是他们向往的，这才有吸引力。所以无论家居用品还是服装，风格都要匹配。”关于店铺中服装与家居用品的比例，李明欣说，“在服装店，消费者感受最多的还是服装，因此，服装的比例大概为70%，家居用品占30%。不过具体数字还要根据市场需求以及战略模式而定。当然，这不是一夜之间就能实现的，也许需要几十年时间。我们现在是为体验经济提前做准备。”
　　“目前，国内男装的销售有三种趋势：一种是营造大卖场的模式，比如海澜之家、杰克琼斯；一种是一站式模式，像上海的热风；一种是生活馆模式，打造一种文化生活方式，营造家的感觉，比如爱登堡。”安杰智扬营销策划机构首席品牌顾问安杰说，“爱登堡进入内地以来，不断突破自我，但这样做也存在一定的风险，因为服装的风格要跟上品类的趋势。”
　　“塑造家的文化，能与之共鸣的消费者不是年轻人，而是比较成熟、年龄在30~45岁的人，这类人对社会、家庭更加充满责任，他们的人生处在一个黄金(1107.50,-1.00,-0.09%)期，时时刻刻充满压力和挑战，同时也会伴有成功的喜悦。所以，在产品定位上，要与之发展需求契合。”李明欣说，“目前男装品牌经历了模仿、创品牌、把产品系列化阶段。未来会面临品牌文化与个性化的竞争。随着人们生活水平的提高，衣服的功能划分会越来越细，不再是一件衣服既穿去上班，又去参加活动。”
　　创新经营模式
　　爱登堡塑造的英伦新经典文化要让消费者感受得到，吸引消费者驻足流连，还要在终端管理上下工夫。“中国男装品牌的差异性，不仅仅在文化上，还在终端表现上。随着不断发展，爱登堡未来会创新经营模式或者盈利模式，或许这正是爱登堡与竞争对手有显著区别之处。”李明欣说。
　　据李明欣介绍，作为源于境外的英伦新经典风格的品牌，爱登堡在拓展内地市场的过程中，见证了内地服装业的发展，其中一个转折点出现在上个世纪90年代末，一些服装企业开始塑造品牌，走特许经营线路，也就是加盟模式。
　　为什么爱登堡要坚持走特许经营路线？李明欣说：“到2010年，爱登堡拓展内地市场已有19年了，因为我们是港资公司，之前发展内地市场的模式已经具备了良好的地铺基础。目前爱登堡仍考虑地铺为主、百货业为辅的发展策略。虽然百货商场在内地是蛮重要的渠道，但是地铺相对百货商场更加灵活，它以租赁的形式，面积可控，不会随着百货商场的调整而变更位置，没有经营上的不稳定性。我们把爱登堡的英伦新经典文化融入到终端形象中，比如店铺内有休息区、衣橱、吊灯、台灯、落地灯、地毯、沙发、相框等，屋内的色调、材质有家的氛围，让消费者有温馨的购物体验，而不是单纯买东西。营造这种家的氛围，店铺要有很大的面积，而百货商场寸土寸金，讲究平均、效率原则，不是你要多大面积就给你多大面积。况且我们一贯坚持自己的价格策略，不会随着百货商场的店庆以及促销而打折。而且，在现金流方面，地铺也优于百货商场，账期没有那么长。”
　　“目前，内地本土服装企业存在的大部分问题，是由投资者管理团队引起的，人员素质参差不齐。虽然服装企业会给代理商定期做培训，但是同样会产生良莠不齐的现象。内地服装业，仍在沿用传统的代理制。最近这几年，服装管理才被产业链重视，随着历史的发展，会不断完善的。”李明欣说。
　　“加盟运作的优点是可以快速扩大市场，缺点是有可能不利于品牌的长远发展。而自主经营的好处是有利于品牌的长远发展，便于品牌维护，使品牌更有竞争力，但扩张迅速没有加盟快。应该说这是服装市场的特性。”上海紫澜门实业发展有限公司销售总监计凯明说，“男装代理模式最大的问题是仿冒货品和串货。男装企业给代理商的价格一般为四至五折，在当地分销的时候，比如通过百货商场销售，有时候百货商场搞活动，促销力度大的话，以这样的折扣销售贴钱进去也不够，所以代理商才会以假乱真，不然就没有利润。再加上男装雷同性很强，品牌、款式没有特色，把商标拿掉，贴上另外一个商标，消费者根本没法知道。”
　　“未来，竞争或许还需要新的盈利模式以及新的商业模式，前几年炒得比较火的ZARA、H&M模式，是在传统行业里脱颖而出的商业运作模式，中国有很多服装企业效仿，但是几年下来效果并不理想，没有成功的案例。要打造这种快速反应链模式，不是学人家的流程就能解决所有的问题，讲得广义一点涉及的是整个产业链的问题，牵涉到供应商的反应速度以及上下游之间的配合。”李明欣说。
　　“看到了市场上失败的例子，我们不再尝试快速反应链模式，而是结合产品线路，重新研究一个新的商业模式。具体而言，我们给加盟商一个简单的模式，不需要加盟商拥有太多的服装经营经验和专业能力，加盟商就是一个投资商。讲得通俗一点，我们的运营模型是加盟商可以不知道服装怎么陈列、如何管理店铺和员工，只要有周转资金就可以了，加盟商不需要承担库存风险，我们统一配货和调货，其他事情全部由我们负责，让加盟商简单化，把投资者与经营者的角色分开，这样就可以发挥各自的优势。我们希望通过创建新型的运作模式，对整个服装行业系统化的建设做管理方式上的创新。”