作为企业的董事长，我天天思考和面对的挑战是如何让企业在激烈的市场竞争中生存下去，并且实现基业长青。这些年我作为企业掌舵人的体会就是，企业要做的事情很多，但关键是要做好三件事情：正确的企业战略、科学的企业制度和深入人心的企业文化。
　　战略是企业有机体的大脑，决定企业发展方向。中信建设前身国华公司1986年成立，当时由于采取工程转包模式，即公司主要进行市场开发，承揽的工程项目全部交由铁道部基建总局所属企业进行施工，被同行笑称为“皮包公司”。此后，随着市场环境的变化，虽然进行了多种尝试，但由于没有找到一个清晰的市场定位，采取的仍然是传统的单一的工程承包模式，在市场竞争中始终处于劣势地位，到2002年仍然只是工程承包行业的无名小卒，仅能够勉强维持生存，人数仅57人，营业收入24296万元，净利润689万元。
　　2003年我接任公司总经理后开始对公司的市场定位和发展方向进行系统深入地思考。当时的宏观经济环境发生了很大变化，“走出去”战略已经作为一项国家发展战略在2000年被正式提出，中国也在2001年年底正式加入了WTO，这些都是中国参与经济全球化的战略选择。作为企业掌舵人，在认真分析了这些宏观经济条件给企业带来的机遇和挑战后，提出了差异化的经营思想，即做其它中国专业公司没做过、不敢做、做不了的事情。实践证明，上述差异化经营战略获得了成功。中信建设的品牌、形象、声誉、社会影响力在国内外显着提升，从单一的“工程承包商”转变为集“咨询、投融资、工程承包、运营”为一体的国际大型“综合服务商”。
　　中信建设的跨越式发展还得益于选择了正确的项目实施战略。具体来说，中信建设联合国内外最有实力的专业公司，发挥自身在商务、财务、税务、融资、采购、法律、公共关系、国际化人才等方面的优势，采取国际领先的管理模式管控项目关键环节和资源；各中外合作伙伴发挥各自专业优势具体实施项目，最终确保项目按期优质履约。
　　联合舰队的项目实施战略成功带动了中国技术、标准、金融、设计、施工、机电产品、机械设备、货运物流“走出去”。例如，合同金额35.35亿美元的安哥拉K.K.卫星城项目，带动了中国数百家勘察、设计、施工、物流、物资材料和机械设备供应商走出去；直接带动14亿美元、2000多种、400万吨的国产物资、设备、施工机械出口；直接劳务输出年均约1.2万人。安哥拉总统称赞该项目是西南非的名片工程。习近平副主席表扬中信联合舰队海外模式，称赞中信建设开创了一个“安哥拉的南泥湾”。
　　制度是企业有机体的神经系统，保障企业高效运行。制度建设工作必须与企业发展战略同步。企业战略决定制度体系，有什么样的战略，就要有相应的制度管理体系。而且，随着战略的调整，制度管理体系也要随之调整。企业战略可以由一个人或者几个人完成，而制度要由一批具备创造力的复合型人才来建立。只有做好制度建设工作，企业才能走向成熟，才能实现可持续发展。
　　世界领先企业均具备完善高效的制度体系，这也是企业软实力的体现。在带领中信建设奋斗的这些年，我深刻认识到，企业要想长久发展必须练好内功。在2010年公司工作年会上，即明确提出了“规范管理、控制风险、深化融合，实现从国际大型承包商向国际领先承包商的转变”，将制度建设提到关系公司未来能否健康发展的重要高度。
　　同时引入了国际知名管理咨询公司IBM，为公司规范化管理实施提供咨询。从规范化管理体系建设、管控模式设计及组织架构优化、完善各项规章制度流程、加强规范化管理等方面着手，全面提升公司管理水平，加强公司软实力建设，实现向领先型企业的转变。
　　文化是企业有机体的血液，为企业发展提供精神动力。企业文化是企业在长期的经营管理实践中形成，被广大员工普遍认同并共同遵守的价值理念和行为规范。企业文化是企业战略执行的有效保障，为战略成功提供动力。任何优秀的战略，如果企业内部没有形成与之相适应的文化，那这种战略必定无法得到坚决的贯彻和执行，战略就会沦为空谈。反过来，战略的实施过程也会影响企业文化的发展与创新，最终形成符合公司战略发展要求和制度体系建设的企业文化。
　　中信建设在实践差异化经营战略和联合舰队的项目实施战略过程中，形成了以下具有自身特色的企业文化体系：企业精神即敢为人先、开拓创新的英雄主义和追求卓越、永无止境的理想主义，核心价值观即守约、保质、和谐、共赢，员工行为准则即热爱祖国，关心集体；吃苦耐劳，勇挑重担；遵纪守法，洁身自好；胸怀宽广，善于合作；无私奉献，回报社会。员工素质要求即能高能低、能文能武、能专能多、能粗能细、能上能下、能严能宽、能勇能谋、能屈能伸。中信建设通过企业文化的熏陶和影响，锤炼和打造了一只“特别能吃苦、特别能奉献、特别能战斗”的中信建设铁军。