根据德鲁克的研究，企业的创新可以大致分成四种不同的战略。“企业家柔道”属于“攻其软肋”这个战略中的一个细分形式。
　　上世纪五十年代早期，美国军方急需用最新发明的晶体管来取代落后的电子管。当时，每只晶体管的价格高达20美元。1951年以后，美国军方系统实验室几乎每年都要订购数百万只晶体管。与此同时，晶体管技术向民用消费品的拓展也在进行之中，最初的尝试就是生产完全晶体管化的便携式半导体收音机。
　　1954年，有1,500台第一代完全晶体管化的便携式收音机上市，每台售价49.50美元，很快就销售一空。这种价格在现在看来确实是“天价”，但当时的厂家却很不满意，他们抱怨说：“我们从来就没有获得应该获得的利润。”他们还是热衷为军方生产。
　　索尼的创始人之一井深访问美国时亲身感受这场革命给美国以及将要给他的公司带来怎样的洗礼。但当井深在纽约得知，西部电器公司已经获得了生产结型晶体管的专利许可权时，一下子不知所措。要知道，1946年，他和盛田凭借19万日元（相当于500美元）的资本和他们的智慧，在战后的东京创建了东京通信工业公司(TokyoTsushinKogyo,TTK)。他深知，要在自己那仅有120名员工的小公司生产结型晶体管绝非易事。
　　1953年8月，索尼另一位创始人盛田抵达纽约，会晤美国西部电器公司的事务律师，在一位来自日本的股票经纪人的一再斡旋之下，美国西部电器公司终于同意以2.5万美元的费用将生产专利权许可给井深和盛田的TTK公司。
　　盛田的姐夫——东京大学地球物理学家岩间（K.Iwama）被请来负责组建开发晶体管的队伍。第二年，岩间亲赴美国了解晶体管生产状况。那时，岩间的部下已从半导体研究领域的经典之作《晶体管技术》里了解到了不少有关晶体管的信息，但有关制作工艺或制作设备的关键性技术信息还是少得可怜。岩间在白天参观西部电器公司的工厂，用蹩脚的英语提出一个又一个有关生产晶体管的技术问题，晚上回到宾馆后便把自己的所见所闻一一整理出来，第二天通过邮局将这些资料寄回日本。晶体管原创技术就以这种方式在向日本转移。
　　战败后的日本不存在庞大的军用消费市场，故他们要生产的半导体收音机只能针对民用消费市场。在美国，半导体生产厂家可以每只20美元的价格把晶体管出售给军方，而在日本，只能以每只数百日元，即相当于1至2美元的价格向大众消费者出售晶体管。这就要求他们在模仿的基础上积极创新，他们的目标之一就是要生产出低成本且工作性能稳定的新型晶体管。
　　1955年3月，盛田带着公司自己生产的晶体管收音机样品来到美国，希望在美国打开市场，同时也了解到了美国的生产商不乐意生产晶体管收音机的原因：嫌它没有什么利润。
　　盛田则认为，公司完全可以在工艺创新方面有所作为，将生产成本降下来。只要以合适的价格出售，就一定会寻找到合适的消费市场。遗憾的是，美国半导体产业的巨头们宁愿为军方生产半导体元器件，也不愿为民用市场生产看来是没有什么利润的晶体管收音机。就这样，他们将收音机市场拱手让给了这家新生代的日本高科技企业。
　　索尼就此打开了美国晶体管收音机市场。
　　随着晶体管技术的进一步发展，随着索尼公司产品的更新换代以及其他民用产品的开发，美国人又在自己家门口的商店里买到了其他款式的完全晶体管化的一系列创新产品。
　　之后，日本企业相继以这种战略成功打入并占领了美国市场的领导地位。电视机、电子表和掌上计算器、复印机，日本“一再使用这种战略，一再获得成功，并一再让美国人感到惊讶。”他们“不断地成功运用了‘企业家柔道’来对付美国人。”
　　日本为什么能够一再使用这种战略呢？德鲁克总结道：企业家柔道总是以市场为中心，并以市场为导向。它可能会以一项技术为起点，像盛田昭夫从第二次世界大战后满目疮痍的日本专程前往美国，去购买晶体管生产经营许可证。盛田昭夫观察了当时的收音机市场，发现由于真空管过重且极易烧毁，原有的收音机生产技术很难满足这个便携式收音机市场的需求。于是，他为这个市场——一群收入较少的年轻人，对收音机的接收范围和音质要求都不高的人群设计了新型收音机。
　　这就是“企业家柔道”的实质，也就是日本对这个战略屡试不爽的奥秘所在。