现在的很多企业都知道制定战略目标，每年的誓师大会上把战略目标一定要实现的口号喊得震天响，真是惊天地，泣鬼神啊，大有不成功，就成仁的气概。可是，一到临近年底时间过了大半，战略目标完成一小半，距离战略目标更是遥不可及。于是“金九银十，中秋元旦”，成了惯性的打折、促销、大降价的传统节目。大家都打折、降价，对于单一的某个企业来说只是牺牲了利润，并不能带来销量的理想提升，年度目标的实现仍然虚无缥缈，又何谈战略目标的事。于是，有的企业开始花钱购买销量，即兼并、重组、处置资产、抛售企业……
　　那么，战略目标如何实现，或者说无限的接近目标实现，简单地说就是一个战略目标如何才能更有效率的问题。
　　ATT经过20年的发展，已经发展成为涉足装备制造、金融、地产、药业、互联网、宾馆、旅游、物流、广告、印务、律师行等等多元化、多极化的企业集团。在一些行业里形成了一定的规模，也相继的走上了集团化之路。控股集团与二级产业集团之间组织机构层级较多，加之各产业集团之间业务文化差异化较大，信息传播繁杂等造成许多的基层人员不是很清晰整个集团的战略目标，或者是认为集团的战略目标与自己关系不大，许多基层部门的领导也有疏于贯彻集团整体战略目标等。最终，造成各行其是，各自为政的局面，都在不自觉的为自己的小利益而忙碌，尽管大家都付出了很大的努力，但是可能结果与战略目标出现偏差，甚至取向截然相反。
　　经过集团领导层的反复论证，认为向我们这样的集团人员太多，层级太多，机构太杂，声音太杂，只通过宣贯、说教是不行的，要通过行之有效的办法，让我们的战略目标触动每一个人的神经中枢。
　　战略目标如何神经化呢？
　　说来也简单，只须两步。第一步，目标分解到每一个细胞；第二步，战略目标绩效与薪资挂钩。
　　第一步目标分解到每一个细胞
　　战略目标分解要象人体的神经一样覆盖身体的每一个器官，影响每一细胞。从宏观到微观，按照五步法去实现，即方向、目标、战略、战术、控制等使之具体化。解决众多的一级目标之后，即可量化出诸多的二级目标，即产品、价格、渠道、促销、公关、政治等，然后变成各个系统的承接的三级目标，如研发战略目标、供应链战略目标、制造战略目标、市场战略目标等。将这些系统目标分解到各部门，形成各类KPI指标，落实的每一个岗位，具体到每一名员工，逐月逐日去实现。
　　第二步战略目标绩效与薪资挂钩
　　每一名员工除了清晰的知道自己的绩效指标和工作目标之外，如果要想让让每一名员工，精准地为目标而付之有效率的行动，一个简单的办法就是与薪资挂钩。尤其是广被忽略是基层员工的目标与薪资问题，认为战略目标是高层的事，基层员工无关紧要，这是大错特错。我们是非常重视每一名员工的目标是否与集团的战略目标相吻合，如有偏离，就及时修正，并有专门部门持之以恒的进行检查目标的实现情况，以及与薪酬、晋升挂钩的情况，以此来刺激每一个神经细胞，不断地改进，使战略目标不断地神经化。
　　ATT大致的薪酬分配是这样考虑的，要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争优势的薪酬体系。
　　员工的薪资结构包括：基本工资、绩效工资、津补贴、加班工资、基本福利、其他福利、项目奖励（年终业绩奖励）、其他奖励，分述如下：
　　基本工资实行岗位目标工资制，以岗位目标价值和员工的工作能力为依据支付给员工的报酬。岗位工作目标按照岗位性质分为四大序列目标：工程技术序列目标、专业职能序列目标、管理序列目标、生产作业序列目标等等。
　　绩效工资是根据员工的工作绩效表现（工作成果及其承担的风险、责任），主要依据绩效考核进行发放的动态调整的工资部分。绩效工资的比例根据岗位工作目标特点以及该岗位所承担的风险、责任等因素综合确定。绩效工资比例原则上占到薪资总额的80%，具体参照控股集团绩效目标管理实施办法执行。
　　特殊工种津贴根据国家有关规定，对于特殊工种员工，给与相应的津贴，其津贴标准根据国家有关政策给与适度调整。特殊工种津贴的起计时间，依据岗位变动以日为单位进行核算，并在当月薪资中体现。
　　集团安排员工上夜班者（按各单位作息时间为准），连续工作六小时以上的，给与夜班津贴费用。
　　集团安排员工于非工作时间在岗值勤，值班期间无具体的工作任务，但需支付给值班人员一定报酬的特殊补贴。
　　加班工资指员工在集团规定的正常工作时间外加班所获得的工资。加班时间以小时为单位进行核算，加班审批应严格按照加班管理有关规定执行。
　　其他福利根据集团经营情况适时调整，经人力资源副总裁、控股集团总裁审批后生效。
　　集团根据每年的战略项目，根据经营管理需要可制定相应的战略项目目标奖励方案和年终业绩奖励方案，经总裁批准后执行。战略项目的目标及集团年度目标根据战略发展需要进行制定。
　　集团员工薪资调整，每年进行一至两次（原则上工厂等单位可调整两次，其他单位或部门调整一次），调整时间安排在每年一月进行，具体由人力资源管理中心组织实施。
　　在薪资预算总额内的薪资调整，由人力资源管理中心提出建议，人力资源副总裁审核，报总裁批准；总监级以上员工由人力资源副总裁、审核，逐级上报总裁批准。
　　新入职员工根据岗位、工作经验、业务能力、专业知识和技能、综合素质等因素参照岗位技能等级、集团工资标准，综合确定薪资，体现社会价值与薪资标准的一致性。员工试用期内按薪资总额的80%核算。
　　经用人部门确认员工业绩突出、综合能力强，达到更高级别的职位任职要求时，经人力资源部门考核，确认确有岗位空缺，按照《岗位竞聘管理办法》进行岗位竞聘，自职务任命文件下达之日起可以进行薪资调整。原则上应逐级调整，不允许跨级调整，职位晋升后的薪资依据考评结果结合相应职务的基本工资标准予以确定。
　　对于综合评价、业绩考核不合格或不能胜任现职位工作的员工，经各级领导批准，降级的员工，薪资待遇按照调整后岗位的薪资标准执行。
　　另外，补充说明一下，为了达成战略目标，除了使之不断地神经化之外，还应该重视三个环节，即年度经营计划的科学性；投资并购的现实性；财务预算的支持力；
　　经过以上的强化，大多产业集团或部门的战略目标实现了，没有实现的也相差无几。因为，大家的努力只为战略目标而为之，并得到应有的奖励。