在林林总总的国际化案例中，奇瑞显得有些另类：身处以合资品牌为主的汽车业，是为数不多的本土品牌之一；1999年成立，2001年即以10辆的出口走进国际市场。此后，这个数字逐年上升：2002年70辆、2003年950多辆、2004年6105辆、2005年18159辆，2006年1至10月已经升至34887,占全国整车出口总量的80%以上，成为目前中国最大的汽车出口企业。

　　海外路线：先易后难

　　奇瑞初次进军海外市场有几分偶然。2001年夏天的北京车展上，一位叙利亚商人看到刚刚上市的奇瑞汽车，追到安徽芜湖要求出口，与奇瑞老总尹同耀在马路边上谈成了初步意向。不久他便支付现款，在叙利亚建立了专卖店。2001年10月，奇瑞在叙利亚实现了第一次整车出口。

　　这笔送上门来的订单，让奇瑞开始认真研究海外市场。他们发现，全球每年生产汽车6000万辆，90%以上的出自北美、欧洲和东亚，而中东、东南亚、拉丁美洲和非洲等地区虽然需求旺盛，生产能力却只占10%。而另一方面，中国的汽车市场只占全球7.5%的份额，容量有限。奇瑞认为：要进一步发展，海外扩张势在必行；而且，如果能在海外站稳脚跟并获得一定利润，就可以在国内更为激进地夺取市场。

　　奇瑞国际化战略的大致思路是“先易后难”―先进人发展中国家，然后进人发达国家。目前，奇瑞海外市场的重点是中东和亚太市场。其次是东欧、中南美洲和非洲。而欧美市场被设定为今后两年的主攻目标。随着奇瑞在海外业务取得突破性进展，奇瑞公司的组织结构也进行了相应的调整：2005年，在原来国际部的基础上成立奇瑞国际公司，裁撤了欧美项目部、英联邦项目部、中东项目部三个二级机构，增设市场部、销售管理部、亚太区、中东区、欧盟区、北美区、东欧区、中南美／非洲区、埃及项目部、马来西亚项目部等10个二级机构。

　　进入方式：海外建厂＋经销商

　　奇瑞拓展国际市场主要采取海外建厂和发展经销商两种方式。

　　在成熟市场外围建厂

　　2003年2月，奇瑞与伊朗SKT公司合作建厂，进口奇瑞汽车散件（SKD）在伊朗组装轿车。这是中国自主品牌轿车首次以SKD方式进行海外生产。为此，奇瑞成立了伊朗项目组，负责人张贵兵带领十余名技术人员参与建厂，并由奇瑞的员工对伊朗工厂的技术人员和生产工人进行培训。三个月后，组装厂制成了第一辆车。

　　但是在伊朗的运作并非一帆风顺。2005年春，奇瑞伊朗工厂的员工发现新车质量偏离了预定目标。事态严重，现场所有人员一起制定了控制、提升汽车质量的计划：首先，严守新车辆厂关，所有车辆必须经过奇瑞现场质保人员的100%确认。其次，着手培养海外工厂的检验员，建立现场质量控制体系。最后，整理所有质量信息并安排专人跟进生产流程。5个月后，奇瑞伊朗工厂逐步改善和稳定了车辆生产和品质管理水平。然而，当新车投放伊朗市场时，奇瑞再次遭受了严峻考验。

　　伊朗的气候条件非常独特，夏天气温很高，首都德黑兰基本上每天都能达到40度，这对奇瑞车的空调系统造成了极大的挑战。同时，当地交通秩序很差，不但堵车严重，马路的坡度也非常大，对汽车离合器的磨损很大。由于此前没有充分考虑到这些问题，奇瑞车的空调和离合器都出现了严重的问题，招致客户的强烈抱怨。根据这个区域的特殊情况，奇瑞马上进行了技术调整，解除了危机。奇瑞从中意识到：在开拓新的市场时，一定要事先进行适应性实验。

　　与伊朗合资以后，奇瑞开始在东南亚建立生产基地。2003年11月12日，奇瑞与马来西亚阿拉多公司签订了价值2340万美元的技术转让协议。这也是中国轿车业首次向海外公司收取巨额技术转让费。奇瑞同时授权阿拉多公司制造、组装、配售和进口代理奇瑞汽车，并以此为跳板进人东盟市场。2005年，阿拉多公司引进3款奇瑞新车，并到2006年完成了所有6款奇瑞车型的引进工作。

　　2005年，奇瑞在印度尼西亚建厂，在消除文化差异方面，也曾经颇费周折。印度尼西亚人对待工作的态度相对松散，周末习惯休息。为力争早日实现批量生产，打开当地市场，奇瑞希望当地员工周末加班，遭到对方的坚决反对。最后双方达成协议，周末中国员工加班工作，对印尼人则不强求。在中国员工敬业精神的感染下，许多印尼工人反而主动加人了加班队伍。最后，从正式签订合同到第一台车成功下线，仅仅用了四个月的时间。

　　在东南亚市场建设生产基地的同时，奇瑞也将触角伸向了东欧国家。2004年，奇瑞在俄罗斯新西伯利亚市建厂组装奇瑞汽车。目前，俄罗斯是奇瑞最大的出口市场，占奇瑞出口的43.65%。

　　发展全球经济尚

　　奇瑞国际化的另一个重要方式是发展海外经销商。2004年北京国际车展期间，以色列最大的汽车零配件经销商之一―BENNYMOSHEKADURI与奇瑞签订了轿车进口协议，约定从2005年初起在以色列销售中国汽车，这也是奇瑞拓展欧美市场的开端。

　　2004年8月，奇瑞邀请31家欧洲汽车经销商前往意大利都灵，试驾由意大利设计公司设计的奇瑞新车型。2004年12月14日，奇瑞与美国梦幻汽车公司(VisionaryVehicles）签署协议，约定2007年向美国出口25万辆奇瑞汽车。2005年4月底，奇瑞利用上海车展召开了海外经销商大会，同年5月，发起“海外经销商考察月”。通过这些活动，奇瑞与海外经销商逐步建立了贸易联系。2005年5月，奇瑞从古巴经销商处获得了一次性购买1000辆轿车的大订单。

　　为了有效管理经销商，奇瑞采取了“刚性政策”和“保姆式服务”。在亚太市场，许多东盟地区国家与中国政府关系密切，往往通过各种渠道获得奇瑞品牌的代理权。对此，奇瑞严格把关，详细制定了合同条款，并且每年签订销售协议，达不到销售目标的就取消代理权，另外也明确制定了奖惩指标。新加坡的一家经销商，就是在这样的要求下，3个月打造出了标准的45店，并请来福特的销售高管，组建了16人的专业营销团队。

　　2006年3月，奇瑞发现一家哥伦比亚经销商每月都在60台的销量上停滞不前。原来，该经销商55%的轿车销量都集中在哥伦比亚海拔3000米的高原地区。高原气压低、氧气稀薄，奇瑞轿车在那里打不着火，动力性不足，因此销售受阻。出于这个原因，这家经销商索性放弃高原地区，死守高原外的市场，导致销售不畅。奇瑞哥伦比亚市场的负责人立即着手解决问题，在发动机公司、采购公司和汽车工程研究院的合力攻关之下，汽车性能有了改善。该经销商当即提出了年销售1000台的目标。

　　切入成熟市场

　　奇瑞将2005至2010年视为第二次创业阶段。奇瑞的造车理念，也从关注品质转向“更安全、更节能、更环保”的人文关怀层面。随着不断研发出更具国际市场竞争力的产品，奇瑞同时加大了拓展欧美市场的力度，进人方式依然是寻找当地合作方，以求共赢。

　　比如，克莱斯勒公司的车大多属于高油耗型，经济型小车几乎没有，因此在北美市场节节败退。在连续宣布减产后，克莱斯勒集团转而实施小型车战略。奇瑞在小型车领域的技术积累以及成本优势，吸引了克莱斯勒。2005年12月，双方签署了贴牌生产小型汽车，并出口到美国的框架协议。此外，新车还将在中国和东南亚、欧洲和中东等市场销售。

　　2006年，奇瑞推出了自主研发的变速箱。拥有了自己的发动机与变速箱，奇瑞真正具备了可持续发展的动力，也更助力进军发达国家市场。在实现自我供给之后，奇瑞开始进人全球零部件采购体系。同年，奇瑞发动机获得5000台美国订单，实现了中国自主品牌发动机零出口的突破。6月6日，奇瑞推出了中国首款酷越车NewCrossove奇瑞V5，平均售价2.5万美元。相对于美国的同类产品，奇瑞新车有着物美价廉的独特优势。从2007年起，包括这款车在内的五款车型将在美国销售。

　　未来的挑战

　　截至2006年11月，奇瑞轿车已在海外6个国家建立了7个工厂，在20个国家拥有了经销网络。在强手如林的国际汽车市场上，迟来的奇瑞可以说创造了一个不小的奇迹。这个奇迹或可归于两个因素：

　　其一，产能和销量领先的厂商出口受限。一汽、东风、上汽等在与大众、通用、日产等跨国公司合资建厂时，签署了限制出口的协议，比如不能出口到对方母公司已有销售的区域，或出口必须得到对方的同意。因此，它们虽然占有很大的国内市场，却由于没有自己的品牌和核心技术，错失了国际化的机遇。某种程度上说，这让后起的奇瑞、吉利、华晨等自主品牌企业有了更多的机会。

　　其二，也是最为重要的原因是，从1999年成立以来，奇瑞始终致力于自主创新、打造自主品牌。采取的策略是利用国际化技术资源，联合开发自主知识产权产品。比如，与世界著名汽车设计公司奥地利AVL共同开发奇瑞的18款发动机，还重金聘请海外专才参与奇瑞的汽车研发。2005年10月31日，奇瑞推出新一代发动机ACTECO，成为中国轿车的第一个“中国芯”。迄今，奇瑞自主开发并拥有了整车、发动机、变速箱三大核心技术，以及从微型轿车到中高档商务车的系列车型。

　　然而，目前奇瑞的销量主体依然在国内，产销规模尚小，它的国际化也只是刚刚开始。通用、丰田、福特等跨国巨头通过全球范围内整合资源，布局研发、生产、销售网络、汽车金融服务体系，早已获得了系统竞争优势，超越它们无疑相当困难。作为中国新兴的汽车制造企业，奇瑞的赶超之路依然漫长而艰难。但是奇瑞坚持自主品牌、自主研发、海外建厂和拓展经销并举的国际化道路，无疑为中国企业的国际化发展提供了很好的借鉴。

　　作为中国新兴的汽车制造企业，奇瑞的赶超之路依然漫长而艰难。但是奇瑞坚持自主品牌、自主研发、海外建厂和拓展经销并举的国际化道路，无疑为中国企业的国际化发展提供了很好的借鉴。