2010年10月30日，深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛北方赛区决赛在清华大学经济管理学院隆重举行。
　　第十四支队中科院的X-TEAM队案例的文字实录展示：
　　尊敬的各位评委、老师们大家好！我们中科院研究生院X-TEAM。题目是中企动力在变革中领跑。
　　今天案例主要分三部分：第一提出变革问题，第二战略实施，第三战略愿景展望。
　　首先介绍一下案例背景，1999年中企动力成立，2004年中企动力进行了一次重要战略变革，使得中企动力成功跃升为中国企业信息化服务行业的领军企业，为了延续这次变革成功，以及  未来提出中企动力程序的发展，2009年中企动力提出第二次变革，新十年发展战略，二次变革的变革驱动力和变革方向是什么呢？通过分析，我们发现中小企业在未来发展的机遇和空间非常大，中小企业信息化需求也逐步释放，同时未来中小企业信息化增长速度也将更快，稳定环境和快速增长的市场是变革的外部驱动力，另外对中企动力内部环境进行了详细分析，我们认为中企动力目前具备了新十年战略变革的基础和能力，但是面对新十年战略最终目标，中企动力能力和资源还有很大差距，这个差距就是我们接下来今天战略实施所要解决的问题。另外我们进行了行业环境的分析，我们发现潜在竞争者和产业竞争者对于中企动力未来的发展构成两个重要威胁，所以我们需要在这两个方向形成突破，产品领先和渠道体系建设是变革的主要方向，我们进行了SWOT分析，我们看出未来中企动力在十年战略实施过程中发挥优势、抵御弱势、抓住机会、迎接挑战是最重要的主题。如何实现，我们看第二部分。
　　我是二号选手，我们都知道实践证明好的战略只是我们企业快速发展的第一步，如何实现我们企业的目标？我们首先要考虑五个原则：目标导向、组织先行、核心保证以及理论指导，与时俱进，这是战略变革实施过程中所遵循的原则。
　　战略实施会是比较复杂的过程，会涉及到很多资源的优化以及配置，从八个方面考虑，打造八位一体的核心理念，柳传志先生曾经说过我们要搭班子、定战略、带队伍，我们切入点以及核心都是以组织架构为核心，同时整合其他七方面，作为核心组织架构变革，由扁平化过度为金字塔L型，以提高决策能力和效率。
　　在组织变革整体带动下，进行分项分析，在信息管理上，主要方向搭建信息平台建设，通过内部系统调整，强大支持分公司，可以稳固客户关系和分公司体系。第二部分战略融资，从财务高度集权，控制和达到分公司体系支撑，希望考虑中小企业付款能力，通过收购方式达到稳定性。品牌建设方向，我们建议突出品牌形象，包括质量、网点、快捷，另外突出产品持续变革能力，组织架构方面有两个重要方向：一个方向保证平等过渡，在组织协调过程中协调部门的变动，实现整体的稳定过度。另外一点，结合“十二五”规划，在“十二五”规划里有一个分公司体系建设，扩大分公司体系完善度，跟“十二五”规划紧密结合。业务管理方向上，我们打造的产品是商务和服务网络的真核，目前中小企业信息化业务问题，他们在客户关系管理和市场数据内部管理需求上非常大，文化理念是战略变革的强大动力，我们希望变革过程中邮件冻和解冻技巧，另外要有持续创新的文化理念。风险机制，变革过程中当然会遇到各种风险，包括财务风险等，最后总结，把组织结构职能化，通过职能化达到三个整合，最后提供整合支持部分，实现整体整合战略，分公司体系建设和产品仍然是我们的核心重点，产品细化和标准化也是我们产品未来的方向，这是我们整个的实施方案。
　　大家好！我是四号，我们刚才三位队员通过应用管理学方法在分析中企动力战略变革驱动力基础上给出了中企动力战略变革的发展方向，并提出了具体的战略实施细则，以帮助中企动力朝着正确方向用正确方向在变革之路上持续的领跑，我们也相信中企动力通过借鉴我们的方案能够拥有非常美好的前景，成为中国企业信息化的领航员，成为中国企业信息化市场的领导者，成为中国企业信息化产业的主力军。
　　在今天这个美好时刻我们不由的回想起中国苦难的历史，幸运的是今天我们抓住了信息时代尾巴，我们相信以中企动力为代表的本土企业必将助推中国由制造业大国向信息化强国的转变，梅花依旧向阳开，我们相信中企动力未来十年一定是奋斗的十年、精彩的十年和辉煌的十年。
　　提问：我理解你们PPT比较多的从战略实施角度。请你们阐述一下分公司体系？
　　回答：分公司体系有强大网络支撑，非常像做物流网络，深化客户的同时有一个风险，成本会高，在这种情况下我们怎么建设，区域和总部是推产品，产品标准化，产品标准化以后分公司体系再做的只有对一对服务，会减少末端研发能力和销售渠道的拓展和产品的创新成本，我们只对直接营销，产品标准化非常重要。另外细分市场，抓住中小企业需求很重要，我们在末端开拓能力上需要有品牌形象的辅助。从这个方面来说，强大的网络体系有优点和缺点，需要通过产业标准化弥补体系的风险。
　　回答：现在中企动力分公司为主，在渠道建设上，我们想未来设计里可能会加入一些代理商、分销商，二三线城市或者三四线城市发展有潜力但是目前市场容量并不是很大区域进行渠道铺设，未来可以收购和回购一些核心渠道，前期可以大大降低成本，未来可以跟渠道商共赢。
　　金晓龙：前三位演讲风格和内容跟后面差别太大，如果参加复赛，或者在其他场合演讲一定要注意这点，一个是内容，前面是比较实证性，或者理论的，后面是实操性的，这个是大忌，要风格一致，台上、台下都应该是比较专业的人，你们风格反差非常大，对你们是减分的。
　　前三个人是管理学，第四个人是成功学。
　　回答：我们觉得精彩的PPT展示最后需要升华，尤其是长期的战略，十年中长期战略，我们需要升华。金总给了建议，我们以后也会多多考虑，我们的这些考虑我们前期的考虑可能有些欠缺之处。
　　提问：你们对于M型管理架构是经过分析的吗？刚才那位女士说对终端控制能力也包含在M职能设计里的。
　　回答：是的，经典组织模式架构会有几个，M型比较适合集团公司对分、子公司的管理，考虑到把分公司打造成利润中心，主要执行的是销售职能，集团M型架构会分出三个层级，一个是决策层，一个是职能层，包括研发、售后所有服务类职能，前端这些主要是执行销售。
　　提问：是经过对比吗？
　　回答：对，是的。