2010年10月30日，深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛北方赛区决赛在清华大学经济管理学院隆重举行。
　　第七支队北京大学日月风云队案例的文字实录展示：
　　大家好！我们今天一块跟大家分享一个故事，新十年、新起点、新征程的故事。
　　中企动力是一家什么公司呢？主要是一家为中小企业成功信息运营化专业的综合解决方案的公司，目前经过11年的发展，分公司已经遍布全国各地，整个产业链已经从原来单一的纪念网页的设计发展成电子商务整体平台的设计方案。目前国内中小企业的发展非常迅速，根据咨询公司预测，到2012年中小企业家数将达到五千万家，随之带来的是IT外包服务不断增长，中企动力正是抓住了这个契机，在IT外包服务方面排名连续五年位居第一。但是我们发现一个问题，我们最大竞争对手IBM公司在非外包领域远远超过了我们的排名，收入是我们好几倍，为什么呢？我们仔细进行分析，我们发现IBM公司发展历程和中企动力其实有一曲同功一妙，1993年IBM公司面临三年连续亏损，内部管理出现了混乱，IBM提出十年发展战略方针，首先对公司内部进行整治，很像2004年中期动力所做的改革；第二步1996年IBM公司对整个市场发展进行审时度势，重新确立了公司发展策略，必须明确以服务为中心的企业战略，到2002年公司进一步明确服务的方针必须定位于随需应变，根据企业需求随时做调整，不断通过收购、兼并一些外部公司、通过出售一些非核心资产提升自己业务，从而取得质的飞跃。IBM公司整个发展历程实(博客)际上可以给我们带来很多启示，首先成功的预判了整个市场发展趋势，在整个市场发展面临瓶颈时候看到市场未来的需求是往一个需要综合化平台发展的过程，因此他调整了自己的方针，采取了因需而动的战略，不断提升自己的核心资产，收购、兼并一些外部公司，出售自己非核心资产。中企动力在2009年提出了新的十年战略，接下来会怎么走呢？请我们的队友做解释。
　　我是来自北大日月风云队的2号选手。在转型和变革的时期，我们的中企动力提出了新十年战略，基于信息化运营和本地化服务两块提出的。新十年战略核心能力是整合，我们需要整合相应的应用服务、商务和服务网络，以及整合价值链，最终达成中企动力未来目标。通过迈克尔波特模型分析，中企动力在整个模型中介于交叉范围，迈克尔波特模型有三大战略：基于成本领先、差异化和专业化，中企动力在中低端市场范围内通过成本领先战略已经取得了很好成绩。另外，针对高端BPO市场中企动力还有很大的成长空间，这也是我们提出的中企动力应该采取广泛的差异性战略。同时我们认为在服务这块，中企动力可以进行客户需求的细分，把客户需求分为高端、中端、低端三类，主于ICT、ITO和BPO的，在高端希望采用定制化服务，根据客户个性化需求为客户做一体化解决方案，包括ICT、ITO和BPO，通过产品模块与客户需求相结合，最后能够实现ITO和ICT服务的提供。针对低端需求，通过标准化，把所有产品做成标准化和模块化，实现基础的架构服务。针对产品，我们认为应该搭建一体化产品体系，从ICT到ITO一直到BPO，目前从整个中国市场来看，ICT和ITO这两块市场规模比较大，特别ICT这块已经进入了成熟时期，ITO进入了快速成长时期，针对BPO这块服务，目前在中国市场相对规模比较小，说明未来成长空间很大，这块是未来中企动力需要着力提升的一块。
　　针对营销模式，我们认为整个行业发展趋势也好，整个服务行业发展趋势也好，我们应该从外方角度四P营销模式逐步转化到以客户为主的4C模式，希望能够从产品为导向转变为以客户需求为导向，以成本定价转变为以客户愿意支付的价格为定价依据，由销售目标为导向以提供客户交易便利模式为导向转变，全新的营销模式能够带给我们更高的业绩和更高的利润。
　　未来十年，第一步应该加强搭建自主核心技术平台，实现相应的应用服务以及价值链的整合。同时，为了保证自主核心技术平台的搭建，我们需要引进一些创新型的高端技术人才，这是2010-2012年需要做的事情。在接下来三年中，我们希望能够在细分领域当中收购一些领先的信息化服务提供商，比如金融或者细分行业做的比较领先的IT服务提供商。第二建立分行业客户标准，一些大的行业，包括政府、金融、保险所需要的信息化服务一体化方案有一定标准，技术也有一定标准，我们希望能够建立分行业客户标准，实现不同行业之间的差异化服务。第三步，希望能够大力提升高端BPO业务在营业收入中的贡献率，树立行业高端品牌形象。
　　在实施新十年战略的时候我们应该看到现状，采取一些措施帮助实施新十年战略，我们认为我们存在的障碍和困难主要体现在以下三方面：第一，为客户提供IT整体解决方案的经验欠缺；第二，现有客户中缺乏高端需求的客户；第三，基础服务市场竞争特别激烈，整个行业利润呈现下滑趋势，这是我们面临的困难和障碍。我们需要获得一些资源，首先行业资源，争取成为行业标准制定者；第二客户资源，加大对政府部门和重点行业的需求分析和营销；第三技术资源，与国外高端外包服务提供商进行深层次技术合作，以取得国外最先进的技术。
　　以上是我们北大日月风云队给中企动力做的分析，希望中企动力能在未来十年当中成功的实现他的战略转型，扬帆启航，破浪前行。谢谢大家！
　　提问：听了你们的陈述，评委之间也在商量，可能有些发虚。第一个问题，比如你们开始拿出IBM的案例，我觉得你们对IBM所谓服务转型的理解很肤浅，陈述时也没有解答服务转型的实质是什么。第二，你们谈到差异化战略，后来有一体化产品体系，再后来又听到你解释差异化是怎么回事儿，我终于明白了，实际上你没理解差异化，你们觉得可能就是面对所有客户要有不同的标准和服务，这不是差异化。还有一个逻辑上的问题，你们认为BPO市场现在份额是小的，推论认为将来一定是大的，也不存在这样的推论，这是我的一些问题。
　　回答：我先解释一下IBM案例的借鉴，我们觉得IBM整个发展历程跟中企动力是有一些类似地方的，IBM以前主要做硬件生产公司，在整个业务面临困境时候发现市场需求发生了转变，必须遵循客户的需求，按照客户需求改变自己的方针政策，所以提出了以客户需求为导向、随需应变的策略，我们觉得中企动力这家公司可以参考IBM转型成功的经验，所以提出了借鉴，然后转向服务为导向的变革。
　　回答：刚才提到关于案例分析当中的一些问题，很多都很有道理，我们自己也在思考，您刚刚提到关于IBM这块的案例，刘芸也做了解释，我们只是想参考变革的思想和思路，跟中企动力之间的可比性可能比较小，包括差异化服务，其实是针对不同客户需求，我们认为应该做因客户而变的需求匹配。
　　回答：首先非常感谢您能提出很深刻的一些问题，关于差异化我是这么理解的，我们刚才提到迈克尔波特模型时候其实有一个路径，一般企业一般会先经历成本的优先，之后是广泛的差异化，事后是专注，我们先广泛的拓展高端客户，通过市场调研或者资料的搜集发现政府部门和金融行业委员高端服务的需求还是比较明显的，我们在可能的情况下先拓展这类客户，其他高端客户也可以进行有效的挖掘，肯定是在重点的前提下进行铺面，肯定还是有所侧重的。
　　提问：其实比较虚在哪里呢？理论的理解跟阐述、借鉴IBM我不反对，在制定战略时候其实企业内部的能力很关键，对于未来战略是否已经到达一定程度的匹配，我比较遗憾，没有听到你们有比较详尽的阐述。
　　回答：中企动力在2004年做了企业内部变革，实现了管理上的跨越，在十年战略中没有作为侧重点，这次基于新十年战略涉及到的信息化运营和服务网络构建做分析的，因为时间所限，只有9分钟，我们只能做侧重点分析，不可能面面俱到，请各位评委老师谅解。