2010年10月30日，深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛北方赛区决赛在清华大学经济管理学院隆重举行。
　　第三支队伍南开大学莹雪永化队案例的文字实录展示：
　　各位评委、各位学员，大家上午好！
　　下面我简单介绍一下我们队成员，队名莹雪永华。很高兴这次有机会跟大家分享我们的案例，也希望我们能够回答中企动力的问题。下面从以下五部分给大家做简单的陈述：对于市场，我们做过比较详细的调查，我们看了一些数据，中小企业IT外包市场是中企动力重要的客户群体，也是我们这次研究的主要的目标群体，我们看到在这里面会有不同的外包服务模式，这边是不同市场份额或者年增长率。下面是新十年战略分析，主要目标客户，未来十年目标，重点两项内容是本地化服务和信息化运营。怎么实现这一点呢？这是主要目标客户分析状况图，从本地化和信息化运营方面进行简要的分析，这是中企动力的核心竞争力，我不再赘述了。怎么把核心能力转化为竞争力从而实现十年战略呢？很关键一点就是品牌，建立自己的品牌，建立品牌服务导向本地化和信息化运营。在做IT电子服务中，服务是非常关键的，不同的客户有不同的需求，怎么样针对不同客户的个性化的需求制定个性化方案对我们来讲是非常大的挑战，每次服务都要做到专业、尽心，提高客户满意度。
　　波特价值链分析，我们找到四个重点要关注的内容：其一组织架构，其二核心产品，销售、售后服务。任何时候中小企业都存在不同的本地化运营需求，以及信息化运营服务需求，我们怎么样满足这样一个市场需求呢？关键是以服务为导向，总部做关键的核心技术拥有者，提供信息平台和服务支持，区域提升到至关重要的地位，在支持和控制、培训方面对分公司实施具体战略起到非常关键作用，分公司层级对我们来讲是非常关键的一部分。
　　怎么做呢？这是大家比较关心的，第一步，分公司要面向我们的客户进行顾问式的服务，了解他们的需求，本地化开发，迅速做出反映，提供个性化服务，我们的客户在使用过程中会有不同的需求，这次是我们再销售的过程，这次需求可以在分公司层面得到满足，更多时候需要区域跟总部的支持。在整个模型中间，区域的作用提到了首要位置，总部这边能不能保证核心技术的领先性、服务的稳定性也是我们要考虑的，包括呼叫中心是否稳定这些都是我们要考虑的。
　　利用总部区域的支持得到新的工作之后再次满足客户的需求。我们在战略执行过程中，不可避免的会出现一些偏差，波特价值链更多的是关注财务纬度，短期利益分析，也许两年、三年比较合适，对于十年战略来讲，我们要找到核心价值，通过分析会发现很关键内容，对于企业来讲，最大部分是提高客户满意度和技术产品开发，技术产品开发部分对应了我们这边核心技术，包括整合服务、整合自有技术，包括产品链，提高自己本身的核心能力非常关键，客户满意度能不能达成？这点不是每个人说我要做客户服务就能做到的，更需要贯穿整个企业运行的过程中，很多大企业都在做CSI指数，中企也会有这方面准备，通过客户满意度这一重要因素引出需要关注这方面内容。
　　十年战略执行时候，跨度比较长，外部大环境变化也非常快，在战略执行层次是不是会有一些变化，对我们来讲能不能真正实现十年战略也是非常关键的，我们参考理论依据做的一个模型，这是目前的结论，我们要做，战略环境如果有什么问题我们时时监控，是不是在执行方面会不会有问题我们都要进行反复检验。
　　我们给大家的陈述结束了，我相信我们最核心部分还是针对资料中提到的中企动力的本地化和信息化运营两个核心部分给出了分析，怎么样实现，我们认为分公司级别的运营包括直接面对我们的中小企业客户能不能做到及时、个性化的满足客户需求是非常关键的，但是要做到这点，整个区域的支持是密不可分的，中国非常大，有300个城市目标，合适的划分区域对我们来讲是非常重要的，区域是第一位的。
　　谢谢！
　　主持人：下面有请评委提问。
　　提问：我们看到大家对于外部的战略分析比较多，对于在未来十年当中，或者在他的发展曲线当中，你们有没有对我们与战略相匹配的管理能力或者内部企业所需要的运营能力进行过研究？因为300个城市也好，是相当考验企业能力的。
　　回答：为什么说是区域最重要的，区域能力起到总部和分公司实现本地化承上启下的作用，对于本公司战略进行分解传达到分公司进行本地化，同时对分公司又起控制作用，包括对分公司本地化执行情况向总部进行反馈，这三个是有机整体的结合。
　　回答：我们都知道需求创造了供给，我们面对的是中小企业，那么他们最渴求的是什么呢？成功与壮大，我们不妨从提升服务的附加值这方面考虑，因为中小企业所需要的资源和能源正好是我们中企动力所具有的，我们不妨从这方面下手。另一方面制度比人要重要，另一方面建立一个完全的制度和企业文化是当前要解决的很重要的一个问题。谢谢！
　　提问：各位参赛队员你们好！我有一个问题想跟大家一块交流一下，在信息化和交通十分便利的情况下，我们最近在企业里也讲究扁平化趋势，我们还考虑到在300个城市还有在全国要做很多区域，这种趋势和国内未来发展的信息化和交通非常便利的趋势是不是相吻合呢？管理上带来的大量成本你们是怎么考虑的？
　　回答：这个问题是这样的，虽然说现在大家都强调扁平化，但是不可避免的会发现过度的扁平化也存在问题，尤其在中国，华北、华东、华南公司需求完全不一样，市场竞争状况包括竞争对手状况也是完全不一样的，在不同区域增设一个区域对执行战略层次来讲是非常关键的。