诸多人才主管抱怨，领导依然相信门外站成一排的应聘者是看重公司强有力的品牌。而我们需要面对的就是，要鼓励那些领导人转变观念，让他们从传统的“购买”策略型人才文化观念释放出来，转为关注对人才“建立”观念的强调。——塔米·埃里克森(Tammy Erickson)   
　　上周我很荣幸，分享了高级职业规划经理对三种截然不同的行业和地域差异的观点：Mercer公司的戴博·维洛克(Deb Wheelock，Mercer公司是一家提供高端专业服务的公司，他们招聘高学历脑力工作者)、Gap公司的帕梅拉·斯特洛克(Pamela Stroko，Gap公司是一家零售企业，开创了一项区别对待员工的理念，并因此加强了其员工的凝聚力以应对严峻的行业挑战)、还有Essar Group公司的苏佳亚(Sujaya Banerjee，Essar Group公司是一家多元化的印资企业，涵括了多行业部门，包括钢铁、能源和通信)。  
　　1.有趣的是，即使他们的观点存在差异，可我们依然发现，他们对高级人才应对工作挑战的看法却惊人地相似。下面就是我们的探讨结果：1.吸引和保留足够的各种阶层的员工，以满足企业良性成长的需要。以上三家公司都面临人才积极性的挫伤。比如Essar公司，过去3年来，员工人数从2万好不容易增加到6万，但55%的员工却明显感到自己的权利较两年前失去了不少。  
　　2.建立能够吸引各年龄层员工的有利机制。如今的职场中存在四代人，大多数的公司都在想方设法创造一个新环境，以满足员工的不同需求、喜好和想法。比如Gap公司有15.3万名员工，Y世代(美国建国以来出生的第13代青年——1979—1995年期间出生的人)占绝大多数，其他的人员和领导阶层最初由X世代——大致出生于1965—1980年的人和婴儿潮时期(1947年到1961年)出生的人组成。如何界定公司中员工的价值一直困扰着各个公司。  
　　3.开拓一条强有力的领导渠道。我认为许多公司潜在的一个重大威胁是：在抉择未来的领导方面缺乏足够的魄力。这在某种程度上可以说是数量问题——X世代的人群数量少，因此，这支队伍很珍贵。但是这也是有意思的地方——很多X世代的成员很单纯，对当领导不是那么在意。例会上，大家通常认为能够担任客户经理的人少之又少，而领导角色也是一项艰难的挑战。  
　　4.完善聘用具有全球领导战略经理人的机制。但最为困难的是判定这些人是否具有人际关系、领导能力、商业眼光和对全球差异性的敏感，这些是当今领导必备的才能。慢慢地，开拓这些能力对公司都成为挑战。Essar公司已经形成一个培训学院以挖掘和培养内部领导。
　　5.继承关键的知识和人际关系。对所有的公司而言，成群退休现象在人力资源上是重要的问题，特别是那些凭借专有能力生存的人员。比如资深的客户关系，这是Mercer公司获得成功的关键所在。 
　　6.防止X世代的人大批地从企业离开。如今，大多公司面临的重大威胁是，具备了一定事业基础的人才大批离开——公司在这些-全球品牌网-员工身上花费了的巨大投资成本，并且寄希望于他们成为日后的领导。比如，Mercer公司近几年来，致力于发展人才的管理措施和规划能力，以调整他们生活和工作的平衡。 
　　7.重新界定人才管理措施以吸引和保留Y世代员工。完善人才管理的措施和规划所面临的挑战在于吸收新生力量，这对所有的公司而言都是重中之重，特别是重点依靠大量高端人才的公司，例如提供专业性服务的Mercer公司。上述三家公司都同意打好商业基础引进更多Y世代的人才，这是首当其冲的事。 
　　8.建立一个针对婴儿潮时期出生的人开放的“第二次职业”工作场所。年龄偏见仍然存在，但是有头脑的公司都试图将婴儿潮时期出生的人和老员工在工作中融为一体。在很多情况下，这样的结合需要角色和工作关系的重新定位。 
　　9.调整短暂任期和频繁更换工作的“基准”。一些行业，特别是零售业，以肆意选择人才而出名。其中一些公司下定决心要改变这一现状，如Gap公司，他们不仅强调市场外在的影响，而且重视内部观念的转变。Gap公司坚信，任职3年以上的员工会成为公司未来的核心。 
　　10.鼓励不愿面对挑战的主管。诸多人才主管抱怨，领导依然相信门外站成一排的应聘者是看重公司强有力的品牌。而我们需要面对的就是，要鼓励那些领导人转变观念，让他们从传统的“购买”策略型人才文化观念释放出来，转为关注对人才“建立”观念的强调。 
　　那么在上述信息里，我们遗漏了什么？你所面临的工作挑战又是什么？

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