人力资源管理是否有效，关键取决于人力资源部的员工能否将其主要精力投入到战略性的工作上，是否能为企业的员工团队提供支持，是否能加强员工团队的建设
　　2011年，适逢I B M庆祝自己的公司成立100周年，许多观察家都注意到IBM的一些战略转变。但I B M最大的变革不在于产品，而在于企业文化。在过去的十多年里，I B M重新调整了自己的人力资源战略和战术，目的在于摆脱过往的模式，寻求适合21世纪的做法，甚至采取了一些不合常规的做法。
　　I BM第一次人力资源形象改变是在20世纪90年代中期，当时IBM员工抛弃了以往自己深为认同的企业着装标志：黑色商务套装配“诚挚的”领带。他们换上了“商务休闲服”。此后，IBM在20世纪早期发展很快，主要原因是员工改变了传统的工作方式，不再上下班打卡。按照IBM的说法，如今它在世界各地有40万员工，其中40%的员工采用远程工作方式。
　　I BM改变人力资源策略的主要原因是什么？因为旧的人力资源策略不再适应其企业环境。21世纪，I B M并购了世界上许多成功的企业，同时出售那些无法很好发展的业务，I B M由此发展迅速。这就意味着，至少一半的业务部门并入IBM的时间少于5年，而其中65%的业务部门设立的地点不在美国。与20年前比，IBM无疑发生了重大的转变。
　　在这样一个多样化、不断变化的企业环境中，为了保持高昂的员工士气、生产力和忠诚度，I B M设定了一个新的工作重心，注重人力资源的“资源”组成部分，并设定了四个工作方向。
　　第一，强调针对所有员工的公平利益，不管是在哪一个国家，不分种族、性别、宗教信仰和性取向。这让同性伴侣能够享受到福利，由于此项规定，国际人权运动组织和国际妇女劳工团体都给IBM评了高分。
　　第二，一年一度的全球员工满意度调查（Global Pulse Survey），IBM每年都搜集员工的意见反馈，此项调查覆盖IB M40%的员工，主要针对企业的工作条件和员工居住的社区条件——IBM提倡并奖励那些从事社区活动的志愿者。
　　第三，不仅仅是管理人员，所有员工都有资格参与基于绩效获得奖金的项目。
　　第四，或许最能体现I B M发生重大转变的一点，是它将培训放在至关重要的位置。IBM在每个员工的培训上大约投资1700美元，训练员工掌握各种技能，包括互动技巧和人际关系技巧。
　　为了保持领先的市场地位，IBM大胆尝试，采用一些新的方法。IBM发现，必须采用创新方法，才能让互动和合作技巧的培训更有生产效益，也才适用于IBM这样的特殊团队——全球化、多元化、资源外包、大规模协作生产。与此同时，IBM经常基于某个工作项目的需要，短期调派员工到不同的国家、地区工作。
　　从I BM的实践可以看出，随着现代企业的内外部环境发生了深刻变迁，传统职能型的人力资源管理弊端越来越突出，它只是从操作的层面孤立地看待人力资源管理的各个职能，割裂了各个职能之间的相互支持、相互制约的关系，忽视了人力资源与企业总体战略之间的互动关系，不利于企业健康、良性发展。而战略性人力资源管理是人力资源管理发展的一个新阶段，它从战略的高度去认识和实践人力资源管理的功能，提高了人力资源在战略决策和执行中的重要性，从而推动组织战略的有效实施。
　　融入业务
　　“一个重要的教训是，战略性人力资源与业务更相关，而非更多与人力资源相关。”
　　——《战略性人力资源管理一窥》
　　对于许多公司来说，最宝贵、最重要的资源是员工。企业的人力资源专业人员接受了专门培训，负责招聘和留任最优秀的员工，为企业创造优势。然而大部分情况下，人力资源的专业人员不能专注于这项重要的工作，他们的精力被迅速增加的行政性工作所分散。
　　不少公司也发现，通过运用适当的技术可以减少复杂的行政性工作，让人力资源部门的工作回归到本质：成为企业的战略资产。现在，各种规模的企业都在想法设法在其人力资源投资上获得最大回报。企业高层管理人员认为企业需要的是战略性人力资源管理，而如何才能打造战略性的人力资源。除了时间和预算，这还需要企业高层的大力支持。
　　在Employease主导开展的一项名为《为什么人力资源/福利应成为所有公司的首要任务》的调查中发现，“在解决企业本身存在的问题时，缺少企业高层的参与”是阻碍人力资源部变得更具战略性的第二大要素。根据调查，高层管理人员认为人力资源部门最具战略性的职能在于：“招募和聘用优秀员工，配合企业高层实现公司目标，控制福利成本。”
　　要将人力资源战略同企业总体的经营战略结合起来，除了需要高层领导的支持，还需要相应的工具、基础架构和时间。高效的、战略性人力资源管理可为业务目标的实现提供支持甚至推动目标实现，即使在商业环境持续变化情况下，也能提高企业的盈利能力，促进企业可持续发展。
　　在企业利润和有效的人力资本战略之间存在正相关的关系。人力资源部门管理是否有效，关键取决于人力资源部的员工能否将其主要精力投入到战略性的工作上，是否能为企业的员工团队提供支持，是否能加强员工团队的建设。
　　Employease调查发现，战略性的人力资源专家“与首席执行官靠得更近，与高层管理者的互动更为紧密，能从企业架构层面给出新的观点。”
　　到底什么是战略性人力资源？这取决于企业的具体需求。战略性人力资源部门具有多种特点，如前瞻性思维、积极主动，以及最重要的——创造力。战略性人力资源部门还要积极思考未来各种可能性，并且能以具体方式衔接这些可能性，为企业提供各类支持。同时，要常常与其他部门合作实施人力资源管理，让其他部门更好地达成业务目标。此外，能持续关注企业环境，深刻了解发展趋势，提出新概念，并能将新概念运用到企业发展上，为企业打造竞争优势。战略性人力资源部门，需要有长远的视野。不仅要与企业的发展曲线保持一致，同时还要具备良好的触觉，能预见未来的发展，知道会发生什么，并且能与企业的财务部门、机构规划部门、供应和需求部门进行互动，参与这些改变。当人力资源部门成为企业行政规划团队的一份子，参与企业未来发展方向的决策时，自然就会变得有更有战略性——人力资源部门的意见成为团队设定整个公司目标、设定量化结果和成果的重要因素。
　　Employease推出了一份名为《与您的首席执行官谈人力资源》的白皮书，在“什么让首席财务官彻夜难眠”一节中，列出了五大要点，而这些问题在今天仍然震聋发聩。这五点分别为：
　　——薪酬和奖金
　　制定薪酬和奖金必须精确——每一次都要精确无误。另外，对于参与薪酬处理的第三方，信息必须准确、高效地传递——同样，无论什么时候都应如此。人力资源工作人员管理复杂事务性工作的能力如何？您如何知道没有向保险公司过高投保？在协调问题上花了多少时间？您的问题如何得到反馈？
　　——管理成本
　　事务性人力资源工作的成本日益攀升，如果在公司内部完成此项工作，那么维护网络、培养I T员工、升级等都需要耗费大量资金。在硬件成本之外，还有不小的咨询和法律支出，这些软性投资不容忽视，这点将促使您思考对人力资源管理的投资是否获得了最大价值。
　　——招聘/留住优秀员工
　　随着人才争夺战不断加剧，您能否以低成本招聘到合适的员工？如果成功吸引到这些员工，您如何开展培训和留任计划？随着婴儿潮出生的人士逐渐老龄化，人才库逐渐萎缩，您是否掌握足够的信息应对艰巨的挑战性？
　　——提高效率
　　一个高效的工作环境不仅与高效率的劳动力相关，还与能否最大限度提高企业资源回报率有关。如果员工能自行获取所需的基本信息，那么他们就可以立即着手核心业务。思考一下您的人力资源部门是否被行政性的工作淹没？
　　——有效报告
　　对于数据，获取的便捷性如何？如何使用这些信息去精确预测公司的短期和长期需求？只有数据高度准确，报告才能完整、精确。您是否觉得每次向领导提交的报告都没有新意？
　　让技术成为助动力。对于人力资源部的事务性工作，如保留记录和薪酬支付——无论是在公司内部处理还是外包给一家或多家服务商，技术的应用都已经成熟。技术的进步，使得小型企业也可以享用这些先进的解决方案。
　　建立学习实践社区
　　人力资源职能部门应在识别协作所需的工具时扮演领导角色。它还应设立并推进“实践社区”。
　　——Kevin Mahoney，美国小型企业管理局首席人力资本官
　　创新是任何企业的生命源泉，能够推动效率提高，促进新产品和服务的开发。但是，创新不仅仅是以新的方式利用所掌握的技能；它还是企业能力、经验和系统知识的组合。另外，保持创新能力需要发挥集体智慧。
　　集体智慧帮助企业在组织内分享和应用相关的实践，从而提高效率。它使企业建立在经验的基础上，并避免重新设计流程和程序。智慧创造了适应新市场并利用创新的能力。另外，它通过与客户和其它外部来源的交流，评估反馈意见，并利用所学到的知识发现新的改进方式。
　　尽管协作可能被许多人视为“软件”技能，但我们的数据表明，协作可以产生底线结果。在IBM的抽样中，在使用协同和社交网络工具而使全球团队更有效地合作方面，财务表现优秀的企业比表现较差者的比例高57%.
　　在建立旨在推动创新并增强运作效率的组织文化和基础设施方面，企业首席人力资源官扮演着重要角色。他们可以帮助建立统一的环境，并鼓励分散于全球各地的员工之间建立新的连接和关系。另外，他们可以寻找在整个企业内使好的想法和做法更加显而易见的方式。要实现这些目标，他们必须：
　　——将协作融合到员工的工作方式中鼓励围绕战略性业务主题建立并使用跨组织社区。寻找能够激发员工热情的方式，同时满足企业的关键需求。为员工小组提供赞助、协同工具和其他资源，以促进企业不同部门人员之间的知识分享和互信度。将协同能力直接融合到业务流程和项目管理活动中。使用即时消息、博客和维客等工具促进实时通信，并且使分散的项目组能够了解新信息和进度。
　　——增强想法和洞察力的可视性发起在线协作活动，以便激发并优化各种想法，同时根据事件参与者确定的最佳想法的优先顺序而提供资金和关注。企业已经发现，在全局范围内增强新想法的可视性具有极大的价值，但同时，企业必须确定这些举措的优先级，并且为执行举措提供资源。
　　在快速发展且充满激烈竞争的市场中，能够将正确资源汇集在一起而快速高效地解决问题和应对机遇的企业才有优势。全球最大的生物制药公司P f i z e r 就是这样一家公司。2006年，Pf i z er启动了“想法库”（Idea Farm） ——以类似的，但更灵活、可扩展且高性价比的方式解决问题的协同流程，不包括会面、演讲和展示板在内的传统方法。
　　这个流程首先是选择适当的问题。这些问题可能来自企业内的任何地方，但必须是大型的复杂问题。另外，问题也必须由一个业务发起人予以支持。如果选定了一个问题，下一步就是明确地阐述问题，从而立即向各方传达，并确定需要哪种帮助。然后，按照Pfizer 的说法，公司向选出的每个人发出“挑战”。
　　当参加者进入系统中的建议时，预先配置的电子表格可理顺获取想法的过程，如果某个想法重复，系统自动发出警告。小组中的每个人也可以看到已经提交的建议，这样，不同专业领域的人可以做出评论，并提出问题，从而激发进一步的想法。最后，所有建议都通过非正式和正式访谈而进行评估，在对建议做出比较后，做出最终决策。
　　“想法库”被证明非常有效。这一做法应用以后，Pfizer已经识别出新市场中1亿美元的业务机会，并且节省了2000万美元的成本。
　　聚焦能力培养
　　如果人力资源管理不能使自己涉入到组织战略规划的核心，那么它必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。“
　　—Helen Drinan，人力资源管理协会前任主席兼CEO
　　当智利的旗舰航空公司LAN Airlines 于2005 年成立阿根廷分公司时，公司已在厄瓜多尔和秘鲁蓬勃地发展业务。但是，进入阿根廷市场被证明是一个更严峻的挑战。
　　由于高关税、严格管制和不断破产的行业历史，阿根廷航空业并不发达。L A N阿根廷分公司也需要整合来自阿根廷国家航空公司L A F S A 的650名员工（已经同意从政府收购L A F S A）。高管团队尽管热情高涨，但相对来讲缺乏经验。即使如此，L A N 阿根廷分公司也定下了宏伟的目标：在18个月内获得30% 的国内市场份额。
　　然而，公司很快开始陷入困境，在2007 年5 月，L A N 决定发起一项领导能力培养计划。公司首先让所有阿根廷高管定义“领导”的含义，说出他们的个人信念和价值，并且确定企业内的榜样。然后，公司澄清了对每个人的期望，包括他们将要做什么，何时和如何去做，再细化到一个每星期任务列表。
　　这个过程最终产生了“L A N 领导者”能力模型。他或她必须具备诚信、智慧（例如精通技术和心智发达）；以结果为导向，有能力设定较高的目标并采取主动；具备良好的沟通能力和推行变革的专业技能。培养新一代领导者已经得到了回报。目前，L A N已成为世界上第八大航空公司，市值达到6 2亿美元。公司还将从L A F S A继承的“国家”文化转变为一种服务文化，并且使员工满意度提高了三倍。
　　除了更有效地分配资源之外，企业必须以更创新的方式缩短学习曲线，并且培养新能力。I B M的调研结果指出，在快速培养技能方面，效率最高的企业更愿意使用协同工具（分别是43% 和34%）和浸入式学习技术，例如虚拟世界（分别是19% 和9%）。这些工作和技术提供了反映现实世界问题并鼓励创新的适应能力、计算风险量和反复改进的模拟情境。嵌入式学习允许人员演练新的角色，快速培养新技能，并且学习如何有效地远程协作和快速做出决策。
　　向核心职位和角色分配学习资源。对于那些真正在市场上为企业带来差异化优势的职能部门（或者在公共领域中，对于实现使命至关重要的部门），稀缺资源的分配需要能够提高这些职能部门的绩效。
　　将社会化媒体的特性结合到学习平台、事件和活动中。允许学习者更轻松地分享观点并将内部和外部信息源链接起来的工具，可帮助增加知识量，并使员工能够更快、更有效地将新技能应用到工作中。
　　将虚拟世界、游戏和业务模拟作为促进面对面学习的技术。新一代员工已经将互动式虚拟体验作为学习环境的一部分。企业可以通过更好地利用这些技术而帮助激励学习者，并强化预期的行为。
　　许多企业都已经意识到并且承认“人力资源是企业最重要的资产”，在企业的可支配资源中，人力资源是最具有能动性的，也是最具爆发力的。要想成为组织的战略伙伴，最重要的一点是：人力资源实践要和公司的总体战略保持一致。其他问题可以留到第二天解决，但是有关人的问题一定要当天就处理。
　　2004年1月，李宁成立了“学习与发展中心（Learning Development Center，简称LDC）”，将“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障，也为员工在李宁的可持续发展奠定了基础。LDC在企业内部培养人才从四个角度出发：第一，从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；第二，从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围；第三，从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间；第四，从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。坚持提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队则是L DC工作的重中之重。LDC建立了两大胜任力模型：领导力资质模型和专业力资质模型。李宁公司领导力的培养和内部人才的培养大致分为五个步骤：第一，人才评估；第二，树立培养计划；第三，开始实际的培养计划；第四，在培养过程中要有跟进、有分享、有领导的支持等，这些都是为了促进学习型组织逐渐形成；最后就是要有一个整体培养项目的结果评估。未来的年度人才培养评估还要基于这个评估，所以这是一个循环往复、周而复始的过程。
　　从1990年，李宁有限公司在广东三水起步，直到今天，李宁公司一直充满着梦想，并且在实践中一次次实现了自己的梦想。为了这些个梦想，李宁公司踏踏实实地走过了二十年，风雨兼程。企业的成长是需要多次蜕变的，不仅仅是管理波浪引发的涟漪。每一次的蜕变过程都要经历阵痛，在这些阵痛中李宁公司懂得了反思，也懂得了去创建新的系统。在国际化的道路上，李宁公司会像以往一样，坚定不移地走下去。

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