企业如何通过薪酬体系来有效传达公司理念、充分激励员工、提高企业和员工的绩效，是一个现实的挑战，相信全面薪酬体系会是一个可能的选择。本文分析了若干在华跨国公司实施全面薪酬管理的理论与实践，并与国有企业的薪酬体系相比较，提出了构建企业薪酬体系的必经步骤。

    全面薪酬体系的决定因素企业在制定全面薪酬体系时，需要认真考虑诸多因素，可以概括为3P+2M+2L

    制约因素（2L）

    公司的薪酬体系设计过程中，会受到工会和国家/行业的法律法规的制约。例如：如果企业工会与企业签订集体合同，则必须遵照执行；必须严格执行国家关于最低工资保障、法定福利、加班工资等方面的法律法规的要求；国有企业则达到关于工资额度控制的要求等等。法律法规是国家强制性的要求，企业在设计薪酬体系时必须严格遵守；企业工会代表着员工的集体利益，作为保障员工权益的组织，亦应得到企业管理层的理解和高度重视。

    支付因素（3P）

    薪资，作为全面薪酬的最直接部分，主要由三方面决定：个人的技能素质、所在岗位的情况、工作绩效情况，因此对应着薪资的三个部分：

    技能工资：根据员工的工作技能、工作经历、学历、以往的工作业绩等因素确定。由于技能的改变，技能工资亦随之变化。

    岗位工资：根据员工承担的工作职责大小、多少、工作难度、工作环境的艰苦程度，以及胜任情况等因素，确定员工的岗位工资。

    奖励工资：根据员工的业绩完成情况，以及对企业的贡献大小而确定，一般遵循以结果为导向的目标管理原则。

    3P原则能有效确定企业内员工的薪资水平，体现收入与贡献挂钩的原则，从而解决了企业内部的薪资公平性。

    平衡因素（2M）

    薪酬水平除了要在本公司平衡外，还要努力寻求在企业外部的平衡，主要表现在行业内的平衡和人才市场上的平衡。

    企业间的竞争不仅仅表现为技术、产品、市场的竞争，同时也表现为人力资源的竞争。如果一个企业的薪酬水平在行业内不具有竞争力，企业内的核心骨干人员会逐渐流向薪酬水平较高的竞争对手那里，从而影响企业的绩效水平；而绩效水平降低则意味着更低的薪酬，于是形成了恶性循环。

    人力资源要素市场的大力发展，使企业间人才的流动更加容易，因此，企业在制定薪酬体系时，也要密切关注人才市场上同类职位的薪酬水平，考虑到行业内及行业间的人才流动壁垒状况，制定出科学合理的薪酬体系。

    影响因素

    毋庸置疑，企业文化对全面薪酬体系的设计和实施具有至关重要的影响力和规范性，在一个崇尚创新和变革、倡导高绩效文化的企业中，全面薪酬体系会运行得较为顺畅，反之则会遇到重重障碍，甚至寸步难行。

    因此，在设计全面薪酬体系时，必须对企业文化进行详细评估，确定其促进因素及阻碍因素，并找出对策来确保实施。另一方面，全面薪酬体系的实施对企业文化建设也有极大的促进作用，会直接影响到企业文化的内涵。

    全面薪酬体系对人力资源管理的新要求

    人力资源经理角色的新定位

    全面薪酬体系要求人力资源经理成为企业的业务伙伴、内部咨询员和员工益友，只有这样，才能更好地达成提高绩效、促进员工发展、优化企业文化的目标。 

    人力资源管理系统的重构

    人力资源管理的视角要由向内转变为全面的视角，既关注企业内部，又要密切关注企业外部的机遇与挑战，使企业的管理工作，特别是人力资源管理在市场竞争环境中具有优势。

    同时，要把硬管理与软管理结合起来，既要注重制度管理，又要注重文化管理，努力建设高绩效的企业文化。

    加强对人性的管理

    企业对人的管理非常重视，即高度关注员工能力、行为和结果；在实施全面薪酬体系时，更要加强对人性的管理，人力资源经理要深入了解员工的心理诉求、思维模式、成功意愿，设计出能充分调动员工积极性的激励方式。

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