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岗位评价方法比较表

概述实施步骤优点缺点适用企业

岗位排列法根据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位;取得工作说明书;进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素;要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉;只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距岗位设置比较稳定;规模小

岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类;确定岗位类别的数目;对各岗位类别的各个级别进行定义;将岗位评价与标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适级别上简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误划分类别是关键;成本相对较高各岗位的差别很明显;公共部门和大企业的管理岗位

要素比较法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位;确定报酬要素;确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资;将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍;要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准要素计点法选择关键评价要素和权中，对各要素划分等，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重;各要素划分等级并给予分值;打分能够量化;可以避免主观因素对评价工作的影响;可以经常调整设计比较复杂;对管理水平要求较高;成本相对较高岗位不雷同;岗位设置不稳定;对精确度要求较高

薪酬市场调查程序：(一)确定调查的目的(二)确定调查范围：(1)确定调查的企业(2)确定调查的岗位

确定调查的数据(4)确定调查的时间段(三)选择调查方式：(1)企业之间相互调查(2)委托调查(3)调查公开的信息(4)问卷调查(四)统计分析调查数据(1)数据排列放(2)频率分析发法(3)回归分析(4)制图

制定薪酬计划的方法：(一)从上而下法：优缺点：比较实际、灵活，而且可行性高。但不易控制总体的人工成本。(二)从上而下法：优缺点：可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素较多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。

薪酬结构的概念：是指薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。

传统的薪酬结构类型：

(1)以绩效为导向的薪酬结构：特点：薪酬根据绩效来确定，并劳动绩效量的不同而变化，处于同一岗位的员工不能保证拿到相同数额的劳动薪酬。优点：激励效果好，缺点：只重眼前效益，不重视长期发展;只重视自己的绩效，不与他人合作、交流。：适用范围：任务饱满，有超额工作的必要，绩效能自我控制，可通过主观努力来改变。计件工资、销售提成工资、效益工资属于这种结构。

(2)以工作为导向的薪酬结构：特点：薪酬根据职务的重程度、任职要求高低以及劳动环境对员工的影响来决定。优点：可激发员工的工作热情和饿责任心。缺点：无法反映同一职务上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。适用：各工作之间责、权、利明确的企业。岗位工资制、职务工资制等的薪酬结构。

(3)以能力为导向的薪酬结构：特点：薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。优点：可激励员工提高技术、能力。缺点：忽略工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，成本较高。适用：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在困难时期，急需提高企业核心能力的企业。职能工资、能力资格属于这种结构。

(4)组合薪酬结构：特点：薪酬分成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务、年龄和工龄等因素确定薪酬额。优点：全面的考虑了员工对企业的投入。适用：各种类型的企业。岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等属于这种结构。

薪酬管理制度设计步骤：

薪酬调查了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度

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比较分析掌握市场水平线与企业公司水平线的关系

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增资实力了解董事会的认可程度、公司的增加额度

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薪酬策略确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等

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薪酬结构确定不同员工的薪酬构成以及构成项目的所占比例

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岗位评价确定薪酬等级及固定薪酬——岗位/能力工资标准

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绩效考核确定浮动薪酬——奖金或年终分红

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特殊津贴确定津贴工资——个人工资

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长期激励确定长期激励方式以及激励制度

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调资政策确定薪酬制度调整的条件、调整额度

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评估调整执行薪酬制度，调整不合理之处

企业薪酬策略的薪酬水平：第一，能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平;第二，企业有能力支付的薪酬水平;第三，实现企业战略目标所要求的薪酬水平。

薪酬结构的类型：高弹类;高稳定类;折衷类