分享丹尼尔 琼斯，精益企业研究院主席（Daniel T Jones, Chairman, Lean Enterprise Academy) 的文章。译文，注为笔者的评论，供大家参考。

　　对于管理者（主管们）的绩效评估，除了传统的（1）结果+（2）人际能力外，LEAN增加了新的视角，称为：（3）过程或价值流维度，这反映了精益管理系统的框架：目的（结果），流程（方法），人员（学习），其背后的精益逻辑是：知识渊博的人员实施紧密整合的端到端价值流和项目，交付可持续的结果。换而言之，良好的人员运行良好的过程并产生良好的结果。这也为重新设计产品，价值流和商业模式以满足持续变化的环境提供了合适的基础。

　　注：一些传统的绩效评估只关注（1）结果，进一步关注（2）人际能力，精益管理系统增加了第三个关注：过程或价值流，卓越绩效模式也关注6大过程（领导、战略策划、顾客与市场、人力资源管理、运营管理、测量分析和知识管理）以及5个综合结果（顾客与市场结果、财务结果、人力资源结果、过程有效性结果、领导结果-文化、组织治理、社会责任）。

　　一个精益评估起始于通过“去看”其负责的工作收集的事实--与主管们走流程，检查目视化管理如何使用以经营这些过程，看所用的项目A3报告的质量。它也包含收集每个相关人员的观点，包括内部和外部顾客，与有责任的主管的对话。这帮助回答如下问题：管理系统是否交付组织需要达到的结果，管理层的时间是否有效地运用，以及最佳实践（组织的学习）是否被发现和分享。它也告诉你许多有关主管们思考、领导和学习的方式。

　　注：精益评估重视现场，第一手的事实，目视化管理的应用，项目A3报告，关注收集内外部顾客的要求（下一道流程就是顾客），结果，过程，组织的学习—经验教训的总结与分享。

　　从精益的视角看，对主管们的评估可以总结为9套问题：

　　什么结果？

　　组织里的每个人可以将其活动与能够对其组织和顾客产生最大差异的关键的少数绩效差距关联（gaps）吗？有多少项目在处理中，它们被配置了适当的资源吗（如人、财、物等），与计划相比取得了什么进展，不太重要的活动是否被取消了？（注：组织的资源是有限的，应有所取舍，将组织的资源用于关键的少数，并配置适当的资源才能改善经营结果。）

　　管理者们是否定期地行走和分析核心的端到端价值流以便将改善活动集中于这些绩效差距的根本原因（underlying causes ）而非症状，例如等待和浪费？（注：强调：定期、行走、分析，核心的端到端价值创造流程，分析问题的根本原因而非症状）

　　管理者们是否在采取必要的行动来使用空出来的能力，现金，资本支出，更好的顾客满意度以及更快的产品上市时间以产生额外的销售和账本底线结果（利润，注）？（注：将空出来的能力提高经营业绩上） 

　　什么管理过程？

　　管理者们有没有一个标准的流程去定期访问其价值流，审核计划与实际的目视化管理状况，检查改善活动以及迅速消除问题，以便创造稳定的流程并促进适当的改善活动？（注：强调管理者需要标准化的流程去访问价值流，制定计划，检查进展，稳定流程等）

　　价值流领导者们是否负责跨部门的端到端流程，负责就合适的行动和需要的资源与各相关人员达成一致，负责检查进展并交付结果？目视化管理有没有被采用以解决潜在的冲突，促进合作行为？（注：在职能为中心的组织，跨部门的接口往往问题多，如质量、时间、成本、合作等问题，从接收客户要求到交付产品和服务的端到端的大流程很少人关注）

　　管理层的有效性在改善吗？是否聚焦于关键的少数和取消项目，经常的站立式项目评估，以及更加稳定的价值流将管理层的时间从会议，救火和沟通中解放出来以便花费更多的时间来发展员工，改善和创新吗？（注：强调关键的少数，有效快速的评估，把管理者的精力从事务中解放出来用于重要而不紧急的事项：发展员工，改善和创新） 

　　多少学习？

　　是否普遍地使用A3报告发表提议，解决问题，制定计划？思考的流程的质量如何，正实施以及被管理者及其下属监督的A3报告的组合（the portfolio of A3s）的对话质量如何？

　　是否学习以及“啊哈ah ha”洞察力在每次目视化管理会议后，问题解决后和项目评估后被捕获？这些是否被系统地储存在企业内网（intranet）以便它们可以被分享给随后的问题解决活动和项目？

　　主管们是否通过“去看”事实进行管理，通过“问为什么”来增长见闻，通过授权人们做其工作来“尊重员工”？是否通过指导下属，设置清晰的方向和问问题，而非告诉人们做什么来领导？

　　注：对组织的学习的关注对很多组织来说是个普遍弱项，这些问题涉及：思考的流程的质量，计划及解决问题的质量，捕获员工和组织的知识并进行分享的能力，通过走入现场、问为什么、尊重员工--授权、指导其发展的能力。

　　这确实是一套令人怯步的任务，需要主管们许多新技能，并挑战他们的许多思维模式（mental models）。他们通过实践和实验而非课堂来学习。在我的经验里，主管们花费很多精力与如下问题做斗争：清晰地定义要解决的业务问题，观察端到端的整个价值流，将管理这些端到端价值流的责任（横向的价值创造过程）从资源拥有权（垂直管理维度）中分开，以及通过问问题而非期待着知道所有答案来领导。

　　注：职能化管理以及绩效考核的不平衡导致部门为中心，管理者及员工的行为被引导到局部最优，但组织的全体并不一定最优，Daniel的洞见很深邃，笔者评审过很多申报政府质量奖的组织，基层的现场管理流程比较具体，比较规范，但中层跨部门的流程存在接口不清晰，重复、合作等问题，而跨事业部，集团公司的大流程往往有更大的提升空间。