今麦郎公司认为：如果1米代表了产品的成本部分，那么1厘米才是企业真正的利润。如何去追求那可以产生利润的1厘米，才是绩效管理所应发挥的作用。

　　读MBA时，“绩效管理”在虞翔看来其理论性大于实际意义。直到他加盟今麦郎出任集团人力资源总监时才逐渐理解了绩效管理在企业中的真正作用。

　　“2005年和HR圈的朋友聊天，我才发现自己对绩效管理的认识过程其实就是多数中国企业在实施绩效管理的经历，起码北京企业是这样的。”今麦郎食品有限公司人力资源总监虞翔笑着说道．

　　导入绩效管理

　　严格意义上讲，2004年之前的今麦郎是没有一套相对完善的绩效管理体系。2004年是虞翔加入今麦郎的第一年，当时他给自己定下一个目标——用一年的时间去观察今麦郎的内部管理体系，结合行业市场了解并熟悉公司的业务和营运状况。

　　年底时，虞翔发现了一个现象，当时公司只对厂长、经理层级的人实行考核制，触及不到员工层面。于是，他试着在公司内推行精细化的绩效管理，将班组作为一个考核单体，并将经营和业务与绩效结合，让员工知道优秀的业绩标准是什么，怎么才能做到标准化、精细化。

　　这是今麦郎在导入绩效管理体系迈出的第一步。在虞翔开始实施与经营和业务挂钩的绩效管理变革之前，人力资源部很重要的一个工作是先为每个部门制定“工作菜单”。在他看来，HR在对业务部门所做的工作有一个比较细致的了解之后，才有可能提出比较可行的考核指标。于是，各层级的HR纷纷沉到基层一线，深入了解各部门的工作情况，并与业务人员讨论如何制定考核指标。

　　半年后，虞翔的办公桌上多了厚厚的一本“工作菜单”，上面清楚地写着每个部门的主要工作指标。

　　制定“工作菜单”是为了让人力资源更好地服务于各业务部门，同时方便跟踪辅导各部门制定考核指标。比如在应收账款问题上，以前财务部门觉得是业务人员的事，根本不考虑钱能不能收回来，有了“工作菜单”后，财务人员发现他们可以为业务人员提供更多帮助。首先，财务人员可以给业务员提供有关应收款的即时信息，使其清楚到底有多少款没收回;其次，财务人员可以及时提醒业务员去对账，并与业务员一起到门店核对。

　　现在，今麦郎的绩效管理变革已经完成。在绩效考核中，对高层实行经营结果为导向;中层经营结果和专业过程管理相结合;基层人员的考核指标以专业过程的业务操作为主，以保持其稳定性。在对财务这样的行政部门的考核中，也涉及了很多专业技能之外，但对其他部门起到支持作用的工作内容。

　　今麦郎从绩效考核到绩效管理的演变过程同样存在于其他企业。虞翔也感到，与过去相比，如今企业在考核的内容和形式上有了明显的提升，原来考核的内容是德、勤、能、绩，和工作并无关联，现在和组织的目标结合起来了，另外考核的形式也从原来的暗箱操作变成了绩效面谈。这是两个最明显的改变。 以变制变

　　今麦郎的绩效考核体系是通过一套公式计算出最后的考核结果，这一公式简单概括为(完成率-70%)×3.33.也就是说，销售部门如果完成业务量在70%以下，没有得分，如果完成业务量的100%，则可拿全额奖金，如果完成规定业务量的130%，则可以拿到200%的奖金。

　　通过这套考核公式可以看出，业绩不好的员工要么拿不到奖金，要么拿得很少，如果超额完成，奖金也会翻番，超的越多奖金也就越多。

　　今麦郎的这套激励措施还是比较有诱惑的，“但大家都明白这里的潜规则，即本年度完成的指标越高，下年度的任务量也会水涨船高。所以很快就出现了一个问题，比如年初我们制定了销售目标，结果没到年底就完成了，这时就会出现‘踩刹车’现象，员工也没了激情。另外，快消品市场不稳定，原材料上涨、食品危机等都可能给最后目标的达成带来影响。”

　　虞翔采取的应变措施是，在绩效目标基础之上再设定挑战目标。比如省一级销售人员有基础目标，在此基础上，可以向挑战目标冲击，完成挑战目标按更高比例实施奖励。就像一座金字塔，每一层级对应的奖励措施不一样，并不全是发奖金。在虞翔看来，“不变”的是基础目标设定，而“变”的则是在基础目标之上设立一个挑战目标，并且这一措施适用于公司任何部门。

　　除此之外，绩效指标的设定依据是公司每年的战略和经营方针，而非仅凭上一年度业绩指标完成情况，比如南方的市场份额低，所以只考核分公司的铺货率，而非销售额，“虽然此前也是奖优罚劣的措施，但相比之下目前这套体系更完善、透明。”

　　那么，如何才能很好地制定“变”与“不变”的游戏规则?首先，“变”的前提是一定要以基础为标准，比如今麦郎在北方区的市场比康师傅还好，那么北方区分公司的挑战目标就不能设定得过高，因为基础已经很高了。但在南方区市场康师傅比今麦郎做得更好，那么挑战目标就要高一些，这样可以充分调动员工的积极性，去挖掘市场的潜力。

　　其次，挑战目标的设定要结合市场、竞争对手及员工的能力去作实际分析，既不能设的太低让员工轻易完成，如果都完成了挑战目标，说明还有更多的潜能没有挖掘出来;也不能设的太高，让员工失去积极性。所以，绩效目标更像是一把“双刃剑”，用的好可以削铁如泥，用不好反而伤到自己。

　　从幕后走到前台

　　虞翔认为HR起到的作用是桥梁，把高层的战略进行分解传达，包括方案的执行、沟通、辅导这些都要由HR去推动，“这就要求HR必须了解并熟悉公司的经营和业务，否则很难和业务部门在同一平台对话，基本的话语权都没有，你怎么指导人家开展绩效管理。但也不能大包大揽，不能缺少业务部门的参与。”

同样，在今麦郎的绩效管理体系中，跟踪纠偏是必不可少的一个环节。今麦郎的人力资源部设有专门负责绩效的经理，年初考核目标设定后，绩效经理每个月都会下到业务部门，负责收集与考核相关的数据，之后人力资源部每季度根据数据进行一次会诊。“如果收集上来的数据显示员工完成质量都偏低或偏高，那很可能是出现了问题，我们会找部门经理和被考核对象谈话，寻找问题的根源，到底是能力的问题，还是指标设定的问题，还是数据采集本身出现了问题。之后根据情况适时调整目标。”

　　事实上，今麦郎这套体系国内其他企业也在做，但在最初，他们更多选择将国外的管理模式移植，然后进行改良，如联想集团的绩效管理就是不同的团体、不同的项目导入不同的考评体系，纵横交叉、眼花缭乱，但联想称其为“个性化绩效管理”。NEC也在员工的考核过程中加入了一定的定性指标，甚至也在管理中加入大量因人设岗的做法，尽量不把员工的工作局限在某个固定的框架内，给员工一个宽松的成长空间。

　　在这方面，今麦郎的态度是“有所考虑和借鉴，但并不是完全的照搬照抄。”作为虞翔个人，“我更喜欢探究它的模式从哪里来，为什么这么做。我了解很多企业都在学习国外的管理经验，包括绩效管理，但很多都是知其然不知所以然，真正的核心部分并不了解。”

　　今麦郎在绩效管理方面投入的精力超过其他模块一倍以上。对此，包括虞翔在内的公司高层都认为，无论绩效管理还是考核，都只是形式上的东西，作为这个体系的推广者和实施者，一定要理解其真正内涵。绩效管理再怎么变化，一定是围绕着业务和经营去做的，失去经营作依托，再好的绩效管理也是闭门造车。

　　从财务角度讲，将企业固定成本剔除之后的额外部分才是利润，就像榨香油，前面流出去的都是成本，只有最后几滴才是利润。所以，虞翔认为，绩效管理的真正作用是帮助企业提高利润率，“没有绩效管理时公司利润可能是平均水平，导入绩效管理可以让员工挖掘潜力，尽可能多地提高利润。”