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 能力要求

一、组织结构设计的程序

1、分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。

(1)企业环境：环境复杂，权利划分给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权。环境稳定，把管理权集中在企业领导手里，设计稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。

(2)企业规模：组织结构的规模和复杂性随着企业规模的扩大而增长。

(3)企业战略目标：企业战略目标与组织结构之间是关联的。例如，从单纯生产型向生产经营型、内向型向外向型转变时，结构要调整和变革，适应目标任务;企业机构改革必须从任务和目标出发，该增减则增减，避免单纯把精简机构作为改革目的。

(4)信息沟通：组织结构功能的大小，取决于能否获得、获得足够信息、及时利用信息。

二、部门结构不同模式的选择：

企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。

部门结构设计包括的内容：

1、将企业组织 划分 为不同的相对独立的部门;

2、将它们 组合 起来，形成特定的部门结构。

在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划。

部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。这些模式贯穿着一定的组合原则:

(一)以工作的任务为中心来设计部门结构：内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。

优点：最大优点是具有明确性和高度稳定性

缺点：组织中的每一个人很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来

应用：企业规模较小或外部环境变化不大时。该机构模式的适用范围较小。

(二)以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模式。一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责。

优点：每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务;既具有高度稳定性，又具有较强适应性。

缺点：事业部结构模式需设置较多分支机构，管理费用较多;明确性不强，实际工作中不易真正做到以成果为中心。

应用：事业部制一般在大型企业、且产品种类复杂或者分布区域广时，模拟分权制适用于大型企业，其不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时

(三)以关系为中心来设计部门结构，包括跨国公司。

缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性差。VS.以工作和任务为中心来设计结构。

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