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 近几年来，能力素质模型作为企业人力资源管理的“DNA”，受到国内众多企业的顶礼膜拜而纷纷引入。然而，很多企业在能力素质模型的建设时热血沸腾大张旗鼓，在实际运用时却由于认识偏差和操作不当，一味的效仿搬用，加大企业的管理成本，慢慢变成企业的负担和累赘，最终不得不偃旗息鼓而束之高阁，并由此产生对能力素质模型的置疑。

能力素质模型的应用难点主要体现在两大方面：

一是能力素质的测评。能力素质是人身上的一些潜在特质，它不像KPI那样清晰、可量化，因此能力素质测评方法相对要复杂些，有时往往还要综合运用多种测评方法，形成测评方法组合，即所谓的评价中心。无法找到或掌握有效的测评方法，是很多企业的能力素质模型在推行和应用过程中容易流产的主要原因。

二是能力素质模型的应用范围和顺序。能力素质模型可应用于人力资源的很多方面，如招聘、薪酬、考核、培训、晋升、员工职业生涯规划等，很多企业全面铺开应用到各个领域，不考虑企业实际，造成企业人工成本和时间成本超过企业的承受能力，甚至影响企业的正常经营。另外，也不考虑运用的先后顺序，比如直接应用到薪酬管理中，虽然影响薪酬的因素很多，但员工对薪酬结果难以接受时，往往归究于能力素质模型，导致能力素质模型的进一步开展受阻。

能力素质的测评方法很多，有纸笔测试、结构化面试、心理测验、情境模拟（如信息搜索、案例分析、演讲、小组讨论、角色扮演、公文筐测验、管理游戏等）、评价中心、民主测评等，但采用时不能一味贪多求全，而应根据企业的实际，合理的选用测评方法，力求简单、实用和高效。比如某家企业只采用结构化面试、演讲两种测评方法，就达到了很好的测评效度。如果要采用评价中心，则务必要对测评委员们进行培训，让他们很好的掌握测试原理、方法和流程，否则测评信度将大大降低，形式多于内容。

能力素质模型较容易直接用于外部招聘、员工培养与发展上，因此用于招聘和人员发展可以说是能力素质模型在企业应用中的较好的切入点。如果首先用于薪酬，或是直接用于晋升考核，则风险较大，因为这样做的难度较大，不符合循序渐进的原则。 对于有的企业来说，也不一定要全面的应用能力素质模型，解决当前人力资源管理的主要问题和矛盾，把一二个HR模块做好，或许能起到事半功倍速的作用。

当前来看，基于能力素质的人力资源管理体系仍然是一个非常好的思路，也是人力资源管理的发展趋势。诚然，能力素质模型毕竟是西方的舶来品，来中国的时间还不长，适应中国本土文化以及中国企业的熟练掌握都需要一定的时间，中国企业在实际应用过程中遇到一些问题和障碍在所难免，但切不可因此半途而废，甚或推倒已初步建立起来的基于能力素质的人力资源管理体系，相反，根据自己企业的实际，合理调整运用，相信可以达到很好的效果