图为埃森哲大中华区副总裁王波

　　在过去的十年中，中国金融市场和企业界发生了巨大的变化。在此之中，中介以及服务机构的作用逐渐得到了市场的认可。而在众多服务机构中，管理咨询公司显得最为神秘。如何正确理解管理咨询行业，如何看待中国本土市场，如果在激烈的企业竞争中赢得人才？国内知名咨询管理公司埃森哲大中华区副总裁王波日前接受了新浪财经的独家专访，就上述热点问题一一作答。
　　关于中国管理咨询市场
　　新浪财经：埃森哲是什么时候开始进入中国市场的？
　　王波：我们是全球最早进入中国市场的几家国际咨询公司之一。1993年，经时任上海市长朱镕基的批准，埃森哲率先登陆上海进入中国市场。
　　新浪财经：当时的市场情况如何，我们使用的是怎么样的进入战略？
　　王波：坦白地说，当时中国本土管理咨询市场远没有形成。举个例子，你问十个人，其中会有七八个都不知道管理咨询是做什么的，偶尔有一两个人会以为，这就是传说中的“点子公司”。
　　事实上，很长一段时间，尽管我们在上海和北京都有办公室，但并没有很多业务，员工数量也非常少。比如我是1997年进入北京公司的，当时我的雇员号是35号。此外，对于咨询公司来说，我们还有一个非常重要的业务指标就是chargeability(计费时间比)——有多少时间是客户支付费用的。当时，这个指标非常低，现在我们大中国地区有了2500名员工，chargeability也达到了公司全球平均水平。 
　　新浪财经：进入中国早期，在没有业务或者业务很少的时候，埃森哲在做什么？
　　王波：当时，大多数客户都是一些跨国公司，许多是我们在全球的老客户，他们在陆续进入中国市场的时候希望借助咨询公司对市场进行一些包括政策、法律、商业环境的判断和研究调查，埃森哲那时帮助他们做中国市场的进入战略的项目比较多。
　　新浪财经：过去十年，市场发生了很大变化，埃森哲也实现了第一轮的高速发展。
　　王波：是的，10年过后，同许多其他行业一样，管理咨询市场也发生了天翻地覆的变化。中国企业界已经对管理咨询有了基本了解和认同，中国的客户基础开始形成，并且越来越大。
　　从人数上看，公司已经从当年的几十个人发展到了2500人，北京、上海、广州和大连都有了机构设置。同时，我们的客户数量和收入构成也出现了转变，之前的外资独大变成了中外资“七三开”，中国客户及其收入开始占据主要地位。
　　我们业务也从简单的市场进入战略发展到了企业运营的方方面面，如客户关系管理(CRM)、供应链管理、流程优化、信息系统的规划和实施，以及外包等等。 
　　新浪财经：如何看待这种构成的变化？中国企业中，民营企业是否具有潜力？
　　王波：在市场的早期，跨国公司对管理咨询的认识比较早，对其价值也比较认可，因此来自他们的业务会比较多。
　　目前，中国企业在业务构成已经占到了七成，其中大多数是国有企业。相比国内外的竞争对手，我们在服务于行业领先公司方面具有更多的优势，而这些公司在中国往往都是大型国有企业。
　　现在，民营企业也开始渐渐成为我们的客户，但相对来说，在很多行业里民营企业规模还是比较小。今后一段时间，我们的市场战略是，国内企业和跨国企业都要同时抓。因为，经过十年的发展，目前在中国市场的跨国企业和以前也不一样了，以前跨国公司在中国基本上都是代表处，而现在基本上都开始了实际的运营。我们针对他们的业务也从单纯的进入战略逐渐转变为针对运营各个环节的咨询和实施。 
　　新浪财经：本土客户与国外客户有什么不同？
　　王波：由于中国属于新兴市场，相对而言，本土客户需要的售前沟通时间比较长，很多客户不太清除自己想要什么，需要很长时间进行互相沟通和了解。而在具体操作中，有些客户很难严格执行操作流程，因为其行政管理体系与我们的有很大不同。 其决策过程有时还跟不上我们严格的项目管理的要求。 
　　另一方面，来自本土客户的价格压力比较大。在这个相对新兴的市场上，客户对管理咨询服务了解不深，有时客户还往往不能区分不同的服务提供商。例如，现在市场上本土的管理咨询公司像雨后春笋一般涌现，如果客户不能做出有效区分不同的服务提供商的不同价值和优势所在以及各自的定位，那么他们面对咨询服务市场的定价差异将感到难以理解。
　　不过，中国的咨询市场一直在向健康有序的方向发展，国内客户也越来越趋于成熟。 
　　新浪财经：埃森哲国际客户的忠诚度非常高，你们如何做到这一点，在中国市场能否保持？
　　王波：的确，财富500强中80%都是我们的客户，并且大部分与我们的合作期限都超过10年。
　　我们认为，保持客户忠诚度最重要的因素，是客户对我们的产品服务、质量和价格的认可。
　　另一方面，这些大企业的忠诚度高也跟我们的市场定位有关。跟其他很多管理咨询公司不同的是，埃森哲是为数不多的能够提供管理咨询价值链“端到端”服务的公司。比如，有些国际知名的管理咨询公司只负责高端战略的制定，还有一些公司只负责专业领域的咨询，如人力资源或者系统集成和信息技术服务。而我们的服务涵盖从最高层的公司战略、运营层面的运营改进、流程再造优化，直至系统实施和外包服务。
　　最后，这也和我们公司价值定位有关。埃森哲将帮助客户成就卓越绩效作为为客户服务的价值目标。我们不只给客户提供方案和蓝图，更要帮助蓝图实施，要和客户一起将方案付诸实践并看到效果。这都是我们的保持高客户忠诚度的原因所在。
　　我们对于在中国保持客户高忠诚度也很有信心。其中最佳案例有中石化，无论是公司上市相关的公司战略、组织架构设计，还是上市后的绩效管理系统、成本和预算系统建立，以及ERP、石油交易系统的规划和实施，埃森哲都为其提供了全方位的服务。
　　关于中国战略
　　新浪财经：对于进入中国市场的国际品牌，你们最宝贵的经验是什么？
　　王波：我们的经验是，首先，对中国市场一定要有战略眼光，一定要看长远。即使短期内没有生意，也要进入市场、积极运作。”
　　第二，全球资源需要客户化。尽管这个市场尚未成熟，并且有鲜明的中国特色，但成熟市场的经验对中国客户仍然有效。虽然要经过本土化和客户化的改造，但中国市场对全球资源和经验的需要是实实在在的。
　　第三，一定要认识到中国社会主义市场经济不是一个虚的概念，必须充分认识中国国情和历史延续，要把国际上带进来的东西和具体国情相结合。团队知识的本土化是至关重要的。
　　第四，如何快速地培养本土团队，如何找到、培养、留住合格的本土人才应该是进入市场战略的重要组成部分。
　　新浪财经：关于中国特色的市场经济应该如何理解？
　　王波：比如，在不同需求下做得完美的东西就不一定是对的。就好比奔驰和吉利，有的中国客户可能需要的就是吉利。奔驰虽好，但对于一部分企业，由于道路状况和维修技术等等不同，性能更好的奔驰可能反成为了一个包覆和累赘。
　　新浪财经：如何看待现在的管理咨询市场？
　　王波：管理咨询技术服务在国外是成熟行业，但在中国还是朝阳行业，才刚刚开始。可以看到，当前的服务提供商，无论是跨国公司还是本土企业，其能力还远远不足以满足市场需求。
　　另一方面，市场已经形成但远不成熟。国内企业大都知道了管理咨询是什么，但对其价值还没有充分的认识，许多企业对这种服务的价值还不认可。
　　但是我们对中国市场仍然很乐观。中国的事情就是要往回看。光往前你会看有太多挑战，市场有太多不成熟的地方。但只要你回头看，你就会发现许多五年前看来不大可能的事情现在都实现了。
　　所以，从现在展望未来，我们还有好长的一段路要走，但过去十年的经验证明无论是国内市场还是行业发展都已经发生了本质的飞跃。