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 3.20 职责划分：

1．集团总部 定位：上层宏观调控中心、战略管控中心、投融资决策中心。

2．战略经营单元/事业部 定位：业务决策中心、业务管理中心、利润中心、公司利益在本事业部的代表。

3．分（子）公司 定位：业务动作层、利润分解指标考核、成本中心考核。

3.21 权限划分：1．知情权 行使方式：备案、通根、查询、参会等；2．建议权 行使方式：提议、提案、推荐等；3．审核权 行使方式：审查、核对、审议、会签等；4．决策权 行使方式：决定、批准、裁决、否决等。

3.22 责权划分原则：可控原则、对等原则、统一指挥、分层决策（重大事项会议决策）

3.23 集团管控流程，是指战略、投资、预算、经营考核、人力资源、信息化管理3大流程。

3.24 集团管控模式设计咨询的程序：1. 集团战略梳理；2.管控模式的选择；3.责权体系（集分权）设计；4.核心管控流程设计。

3.25 确定管控模式类型的主要方法和工具：战略梳理工具、管控模式评估工具。

3.26 组织结构可分为法律结构和管理结构两类。

3.27 组织结构设计，包括两条主线：纵向层级间的控制机制、横向职能间的协调机制；三个阶段：结构类型的选择、职能的设置、职位的设计。

3.28 组织结构类型 P191：1．职能型结构 按职能组合，优点是促进了组织在职能领域内通过集中使用以专业深度为主要特征知识和技能实现了规模经济。缺点是由于纵向命令链过长所致的对外界环境变化的反应较迟钝。2．事业部结构 又称产品部结构或战略经营单位，适合于采取多元化战略的大型组织的结构。最突出的特点是按组织的产品分类来进行部门分类和组合。缺点是组织失去了规模经济，跨产品的协调难以实现，技术专业化的缺失。3．区域型结构 组织能适应所服务地区特殊需要，员工会认同地区目标。4．横向型结构 较新，是按核心流程来组织员工的。优点是增进了协调，能极大地提高公司的灵活性和对顾客需要的反应能力。缺点是可能对组织带来损害。5．矩陈型结构 适用于技术专长及产品创新和变革都对实现组织目标有重要影响的场合，其特点是同时使用产品事业部和职能结构。优点是能满足客户的双重要求，资源配灵活。缺点是员工易产生无所适从和混乱感。6．混合型结构

3.29 组织设计的基本程序：组织结构类型选择、集分权管理模式设计、组织职能设置

3.30 组织设计的基本原则：精简、高效、制衡

3.31 职能分解过程中，要遵循以下几个原则：完全穷尽、相互独立、业务活动的可操作性。

3.32 组织类型选择，一般以战略需求为主，环境需求次之，技术特征其次，生命周期最次。

3.33 职位设计的方法有：组织分析法、关键使命法、流程优化法、行业标竿法等。

3.34 管理幅度的设定需要根据管理人员的管理能力、工作内容的复杂程度和多样性、下属人员的成熟程度来确定。

3.35 有效的流程制度体系设计，需要实现以下目标：1. 保证企业战略目标的持续实现；2.提升组织的动作效率，实现管理的一致性；3.实现管理模式的转变；4.构建有竞争力的管理平台；5.实现客户的高度满意；6.组织内部文化转变。

3.36 流程优化与设计咨询过程分为：1. 对现有流程进行梳理分析，分为理解现有流程、绘制现有流程、建立流程体系框架、确定关键流程、关键流程诊断五个环节。2. 对关键流程进行优化设计，分为系统化改造现有流程、全新设计新流程。3. 流程规范编写。