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 2.21行业环境分析方法: 1．SCP分析 是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析分别代表结构(Structure)、行为(Conduct)和绩效(Performance)。2．行业关键成功要素分析 以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功要素。

2.22竞争环境分析方法:1．五力分析 进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买者威胁。2．竞争者(或竞争对手)分析 是系统地对竞争对手进行思考和分析。

2.23战略诊断报告的重要性：(一)确定问题和原因；(二)增加客户信任度；(三)衡量咨询水平；(四)确定咨询内容；(五)确定咨询方向；(六)增强与客户的沟通。

2.24战略诊断报告的内容：(一)基本情况，重点应该放在：1．咨询人员所做的工作。2．咨询人员首先发现的事实。3．能带来新发现的已知事实。(二)现行战略存在的主要问题及其原因，主要有：1．诊断的方法。2．客户存在的问题及推理的原因。(三)解决问题的建议，内容有：1．解决问题的方法及方法的正确性。2．可能得到的结果。3．其他应该引起注意的地方。

2.25 战略综合分析是将企业外部环境和企业内部条件的各种因素结合起来所进行的分析。

2.26 综合分析的作用：1，综合分析是对客户内外部环境分析的结合；2．综合分析是分析的综合；分析不能代替综合，战略制定是一个综合的过程。3．综合分析是战略制定的基础。

2.27综合分析方法

1．SWOT分析矩阵法

2．波士顿BCG矩陈

①问题型业务(高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

②明星型业务(高增长、高市场份额)这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为企业未来的现金牛业务。明星型业务要发展成为现金牛业务，适合于采用增长战略。

③现金牛业务(低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBU的市场份额。

④瘦狗型业务(低增长、低市场份额)该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移

到更有利的领域。

3．GE矩阵法(又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵) 是为了克服BCG矩阵缺点而开发出来的，最大的改善就在于用了更多的指标衡量两个维度。

4．内外部矩阵(1EM) 是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而来的。用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。

(1)1．2．4格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元应采取加强型和一体化

战略。企业应尽可能将其业务落在第1格及其附近。

(2)3．5．7格称作保持区间，应采取深入稳步发展战略。

(3)6．8．9格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应该被清算和剥离。

5．战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法 是一种较为复杂的战略匹配方法。该矩阵采用两个内部维度--财务优势(FS)与竞争优势(CA)，和两个外部维度--环境稳定性 (ES)与产业优势(IS)进行战略匹配分析。其中财务优势(FS)和环境稳定性(ES) 构成纵坐标；竞争优势(CA)和产业优势(1S)构成横坐标。

（1）进取象限

(2)保守象限：表示企业应该在保持现有竞争优势的基础上谨慎地发展，避免过于冒险的行动。可选择的战略有市场开发、市场渗透、集中化多元经营等。

(3)防御象限：表示企业处于较危险的位置，应小心防御外部威胁，并尽快克服内部的劣势。可选择的战略有紧缩、剥离、清算一部分业务等。

(4)竞争象限：表示企业处于激烈竞争的环境中，应该积极发挥优势，争取尽快占有市场先机。可选择的战略有一体化、市场渗透、产品开发等。

2.28愿景是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景的一种描述。愿景是可以在一个特定时期内实现的一种承诺。愿景的意义：(1)愿景能够指导战略和组织的发展；(2)愿景描述一个鼓舞人心的事实；(3)为内部人员提供指导

2.29 企业使命是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。包含四个主要要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。企业使命的作用：(1)决定企业发展方向，揭示自身的长期发展愿景；(2)是企业战略目标制定的前提；(3)是企业战略方案制定与选择的依据；(4)是企业分配资源的基础。

2.30 业务经营范围是指在一定时期内，企业根据自己的技术特点、人才优势和资金实力等所确定的生产产品的种类或从事服务的领域。

2.31确定企业业务经营范围的主要考虑因素：(1)公司的初始战略；(2)产品多元化的发展方向；(3)产品市场的变化；(4)政治、经济形势变化。

2.32 确定企业业务范围的原则：(1)集中优势的原则；(2)相对稳定的原则；(3)合理性的原则

2.33 业务层战略: (1)差别化战略；(2)最优成本供应商战略； (3)基于低成本的聚焦战略；(4)基于差别化的聚焦战略

2.34 企业总体发展态势：①稳定性战略；②增长战略；③收缩战略；④组合战略

2.35 四种成长方式：集中型或密集型成长方式、一体化成长方式、多元化成长方式、联盟方式

2.36 战略方案评价的标准：适用性能、可接受性、可行性

2.37 战略方案评价和筛选原则：(1)整体优势最大化（首要标准）； (2)竞争优势最大化 (3)行业优势最大化

2.38 战略方案评价和筛选过程：(1)分析各战略方案是否与环境未来的发展趋势相适应；(2)分析企业现在的经营状况及其发展趋势；(3)分析企业现有的战略能否达到企业战略的目标；(4)分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性；(5)分析各种战略方案对企业资源的要求；(6)分析各种战略方案对企业组织与管理等的要求；(7)分析各种战略方案内部是否一致；(8)分析各种战略方案中各战略阶段的划分是否恰当，企业在各战略阶段承受能力如何；(9)比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措施；(10)预估在企业战略实施中将会遇到的困难与阻力，以及克服困难的可能性。

2.39 战略方案评价常用工具及主要方法：1．定性方法 头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法等。2．定量工具 定量化战略计划矩阵(QSPM)表

2.40组织保证措施 (一)组织随战略调整的必要性；(二)组织调整的内容；(三)组织与战略匹配的原则

2.41技术保证措施 一是新产品开发；二是老产品的技术改进；三是扩大生产规模的技术改造。

2.42 市场营销保证措施 (一)明确市场营销保证措施的内容；(二)落实每个项目的要求

2.43 战略目标分解方法，按平衡记分卡的要求，把战略目标分解为四个方面：1．财务目标； 2．客户目标；3．内部管理目标；4．学习和创新目标

2.44 运用平衡计分卡进行战略分解 1．澄清并诠释愿景和战略；2．沟通和链接；3．规划并设定指标；4．战略反馈和学习

2.45 战略实施计划的内容：1．对企业总体战略的说明；2．企业分阶段目标；3．企业的行动计划和项目；4．企业的资源配置；5．企业的组织保证及战略子系统的相互协调；6．应变计划

2.46 战略审计是企业战略控制与评估的重要工具，通过评估、监督，促进企业战略目标的实现。

2.47 实施战略审计的意义:1．提高战略决策和战略执行的效率;2．帮助企业实现价值增值的功能;3．进一步完善公司治理结构

2.48 战略审计的内容:1．对战略制定过程的审计；2．对战略执行过程的审计；3．对战略实施效果的审计。

2.49 战略调整的必要性：1．外部环境的变化迫使企业进行战略调整； 2．战略调整是实现企业变革的客观要求

2.50 战略调整的内容：战略规划的调整、战略实施措施的调整

2.51 战略调整的方法：常规战略调整、有限的战略调整、彻底的战略调整、企业转向