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 给咨询业算的一笔帐3

到这里，我们似乎看到了一个死胡同，一个难以解开的症结，在现有成本支出的情况下，B公司如何才能盈利呢？在收入公式中，哪个变量可以增大呢？让我们审视这几个因素：

D1：顾问人？天收费平均值——行业决定，最大的可能是下降，而不是上升;

D2：每年工作天数平均值——250天已经非常高了，不可能再增加;

D3 ：顾问利用率——0.7已经属于业内比较高的利用率;

D4 ：修正系数1——波动性影响是任何一个公司都难以控制的;

D5：修正系数2（员工售前时间占全部工作时间的比率）——好像增大这个因子的可能性最大。

那么就让我们看看D5产生的原因吧，员工售前工作占全部工作时间的比例，如果售前工作为0，当然是不可能的，如果售前工作比例为0.1，结果如何呢？

I（Y）= D1×D2× D3× D4 ×（1-D5）=4000×250×0.7×0.9×0.9=￥56.7万元，哈，真的实现了盈利。到此为止，我们找到了可以使得B公司盈利的方法，但是否可行呢？这还要从A公司说起。如果A公司的选型和招标过程很短，B公司在这个项目中的投入就可以很少;如果A公司最初就认可了B公司的品牌和实力，直接进行商务谈判，B公司在这个项目的顾问售前投入就可以接近于零，而可以将节约下来的人？天投入到咨询服务中来，这是双方最为理想的结果，A公司可以获得项目更好的实施成果，B公司可以实现盈利。

聚焦有效成本

交易成本过高已经严重影响了整个信息化生态链的健康，而这些交易成本的目的只有两个：增强A公司对B公司的信任;B咨询公司培育A公司在信息化领域的逐步成熟。

第一部分属于传统的交易成本。由于国内整个信用体系不完善，各个行业的交易成本都比较高，特别是在信息化建设项目中，咨询的无形性和不可感知性决定了这种交易成本更高，这方面的健全取决于国内信用体系的逐步完善。

对于第二部分，由于B咨询公司为客户提供了免费的培训和知识转移的工作，而这本来应该是企业信息化建设过程中非常必要的一环。这部分成本不应该属于B咨询公司无效成本，而应该转化为可以为B咨询公司带来收益的价值链中的一环。

由于咨询行业仍然属于新兴行业，国内咨询行业和国外咨询行业目前已经基本接轨。比较有代表性的特征体现在国际几大咨询公司的员工薪资水平和国外发达国家员工基本持平。较高的人力资源成本也反映在上文对于B咨询公司的运营成本分析上。由于咨询顾问大都具有较高的知识和经验，高收入无可厚非，但在很多项目的实施过程中，我们却发现了一个严重影响信息化建设有效成本因素的方面——成本不对称。

成本不对称体现在B咨询公司顾问和A公司项目组人员的收入和工作效率的比值不对称。简单地讲，假设B公司顾问平均月收入为￥1万元，A公司项目组成员收入为￥2000元，二者之间的比为5 ：1。假设A公司项目组成员工作效率为1，那么原则上B公司顾问工作效率应该为5。但在很多项目实施的过程中，顾问却从事着和A公司项目组成员一样的工作，比如，A公司顾问和B公司财务骨干一起向系统录入数据，造成这种情况的原因主要是 ：双方项目组没有进行有效的分工;顾问的主要任务是知识转移，只有培训才能实现一对多，才能提升工作效率。

关键还在价值链

我们可以从以下模型的演化看出整个信息化价值链的演变。图A所示信息化初期的过程中，软件公司和客户直接对话，软件公司在企业的整个信息化过程中起主导作用。在这个阶段，企业的需求相对简单，并以定制开发为主，同时各个部门信息系统的割裂直接形成了“信息孤岛”。

随着企业信息化的进一步发展，企业需求和软件功能日益复杂化，咨询公司作为与客户直接沟通的主力出现，如图中“B”所示。在这个阶段中，管理和IT相结合是信息化的关键词。