情绪是指个体对本身需要和客观事物之间关系的短暂而强烈的反应。它是一种主观感受、生理的反应、认知的互动，并表达出一些特定行为。员工的情绪无法像计件或者成文式的体现，就更应该受到管理者的重视，富士康员工频频跳楼就是这方面的最丢人的例证。

　　 马斯洛的需要层次理论、奥德费的“EGR”理论、赫茨伯格的双因素理论、麦可利兰的成就需要理论等等都是公司管理中从需求分析情绪的很好的工具，但在实际中管理者们不一定就这么科学地运用了这些理论，而体现出来的是更多的“自以为是”，导致公司内部人怨沸腾、不满情绪严重扩撒，内部组织土崩瓦解。

　　 我们举些例子来探讨一下这个主题。

　　 例子一：雍正初登帝位不久，胤禵就被囚禁于遵化康熙帝的陵园里守陵。轮班的太监宫女们便把在胤禵那里听到看到的风言风语传到了宫里来，并利用聊天的机会四处传播，这些行为在皇宫内造成了非常不好的影响，好多人都在同情胤禵而暗地里埋怨雍正。为此，雍正亲自抓办此项目，那些去服侍过胤禵的太监和宫女全部杀掉，并选定一批亲信前去监视胤禵，用高压手段平息了这次“意见内部扩散”。

　　 雍正后期，将其他几名兄弟发配边疆，这些兄弟和家人们便一路散播雍正的谣言，从密谋篡位到荒淫无道，说的雍正一无是处。可怕的是这些意见和情绪都流落到了民间，人们街谈巷议，更有人作为素材放到野史里和评书里。从此，雍正就活在了历史的矛盾和漩涡里。他没有管理好这次“情绪扩散”，而是在一定程度上助长了“情绪扩散”。

　　 例子二：某公司招聘省级大区经理，急于启动全国市场，几名应聘者几次面试对这个公司从门卫到人力等都很满意，从这些人员的细节处他们看到了这家公司的管理水平很高，员工的素质也很高，微笑管理到处可见，让人觉得很舒服。他们都乐意留下来到各自的省区市场开拓去。可是，在第三天，这三名应聘者就走了两位，为什么呢？第一，就在他们刚入公司的这几天，有几位公司的老员工，也是大区经理天天和他们住在一起，这位大区经理口无遮拦说了好多公司的内幕，特别是待遇以及公司管理上的弱点。加上，最近压力大，这位大区经理的情绪很低落，自然也就传染给了这几位刚来的大区经理身上。第二，该公司管理者一开始就没有参照新员工的意愿，而是一味地按照自己的想法给新员工划区，这个举措更加刺激了这几位新来的大区经理选择了离开。

　　 管理情绪扩散，应该控制源头而不是“封嘴”。任何企业内部不可能没有不满的情绪，再优秀的企业家和管理者也不能让公司内部一团和气，人人说好，和气和好也都是相对的，完美不存在，在管理中完美更不存在。既然不满情绪是客观存在的，那就需要用心思去分析，用管理的心态去面对，用控制和化解的方法来消解或者缩小扩散范围。

　　 客观地分析这种不满情绪的根源所在，“为什么会这样？”“怎么样就不会这样？”“管理者有没有的地方？”等这些带着问题式的分析过程必须得有，安排人力资源或者其他主管人员进行调研，化解矛盾，消除误会，将不满控制在可调控的范围内，保证组织内部的相对健康。

　　 雍正皇帝用高压手段能控制一时，但控制不了一世，他的这种“封嘴”只是一种自我的安慰，越掩盖越清晰，结果流言蜚语像洪水猛兽般向他扑来。作为公司的管理者，不能忽略实际的矛盾，更不能去掩饰自己管理上的失误和不足，要记住：员工的一个行为只是影响他的那个小圈子，而公司管理者的一个行为却是影响整个公司的。

　　管理情绪扩散，注意组织内部的“乌鸦嘴”。现代企业招聘过程中，有的企业很看中应聘者的情绪状况，这是很重要的一环，也是人力工作大幅度提升的表现。有的人侃侃而谈，天花乱坠，说明言辞不谨慎，这类人容易出卖秘密，往往都是“准乌鸦”；有的人不善言辞，或者语速较慢，说明这类人心思缜密，口风较好，不会善于去充当“乌鸦”。能说而口无遮拦的，绝对不能放到公司的窗口部门或者高层管理者上，显而易见，这类人很轻易地就把公司内部的信息透露出去，并且还会不断地充当“乌鸦”，导致公司管理近乎透明，矛盾和不足都展现在别人面前，那么很容易就会遭受到别人的致命一击！