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 某建筑集团发展战略

一、A集团简介

A集团成立前为政府行政事业单位，后转为企业。经过十年的快速发展，已成为以建筑工程承包为主业，外经为辅，贸易、培训等业务并举，集技术、管理、智力密集优势的大型企业集团。

该集团先后荣获省政府重合同守信用单位、省建筑外经十强企业、省建筑业最佳企业、省知名建设承包商、省工程建设质量管理优秀企业和省建筑业质量管理、安全生产、科技进步先进单位等一系列荣誉称号。

二、A集团战略问题诊断

某咨询企业发展战略咨询项目组入驻企业进行深入分析和诊断，发现该集团在业务快速发展的同时也面临着进一步发展的瓶颈，主要存在如下问题：

1. 战略规划缺乏系统思考和措施保证。

集团在建筑主业竞争日益激烈，利润空间逐步缩小的情况下，对公司未来业务的发展方向进行了一定的探讨，但未能在公司上下形成战略共识，战略没有进行充分分解，无法落实到企业的日常经营管理活动中，导致无法操作。

2 集团管控体系不能有效运行。

总部和分公司之间权、责、利界定不够明确，总部管理部门授权不充分，分公司授权过度。由于建筑业务的区域性分布，管理中心和成本利润中心存在一定的区域性分离，集团和各分公司的定位存在一定的模糊性，如何在有效管控的前提下调动各分公司的积极性成了公司管理的两难问题。

3. 组织运营效率不高，管理制度不够系统和科学。

集团对组织结构进行了一定的扁平化调整，但扁平化的组织结构和业务流程存在脱节，没有有效的制度和流程加以保证，制度执行力不足，“人情大于制度”的现象仍然不同程度地存在。

4 对竞争环境缺乏全面、客观的定量分析，盲目决策。

集团未能对建筑行业进行全面系统研究，尤其是对各区域市场（包括国内和国外市场）的竞争情况和市场潜力进行分析，这导致集团在竞争战略的制定和执行时存在一定的盲目性。

5 公司计划进入房地产行业，但缺乏相应的运营支持。

A集团对进入房地产行业来拓展公司新的利润增长点达成了一定的战略共识，但在如何进入房地产行业，相应的组织结构和职能的调整、资本运营、人力资源等方面存在一定模糊的认识，未能根据企业实际制定前瞻性的业务发展规划。

三、咨询思路

针对上述问题，A集团委托鼎信咨询为其进行发展战略咨询，以期澄清企业的发展战略、明确企业发展方向、树立企业发展目标、理清企业发展思路。

1. 通过专业的竞争分析模型对市场和行业竞争状况进行全面客观的量化分析，分析A集团的优劣势，总结建筑和房地产行业成功经验和失败教训，避免重蹈覆辙;

2. 分析企业内部优势、劣势、机会和威胁，确定企业核心资源和核心能力;

3. 对行业进行关键成功要素分析，发现行业关键变化驱动因素;

4. 确定公司的使命、远景和价值观，在此基础上确定业务范围和地域范围，明确公司发展方向，确定公司的业务组合。

5. 在此基础上详细规划公司总体战略、业务战略、职能战略，形成公司科学战略体系，并制订详细的战略实施计划和监督控制方法，确保战略的有效执行。

四、战略咨询方案概要

1、对A集团现有的七类业务进行归类，明确各自的业务定位。

国内工程总承包业务：成熟核心业务，做优做强;

国际工程：成熟核心业务，加快提升业务模式;

国内贸易：成长型业务，做大规模，提供融资支持;

房地产业务：成长型业务，资源倾斜，稳健发展;

建筑咨询：潜力业务，形成差异化竞争优势;

物业管理：政策或福利性业务，有选择发展;

培训业务：调整型业务，以对内服务为主。

2、在明确各自业务定位的基础上，提出了各业务的具体战略目标和战略举措。

对国内工程总承包业务，提出从资质、技术、人才级、业务运作模式等几方面进行转型，从单纯的施工总承包过渡到工程总承包，并逐步向工程总承包管理型企业转型;同时在业务拓展区域、具体工程类型和业主类型等方面提出了相应的对策。

3、对A集团多元化运营过程当中可能存在的风险进行了初步的分析。

多元化的业务组合会给A集团在未来带来一系列的风险，主要包括宏观经济环境风险、管理风险、财务风险和人才风险等A集团战略规划应在充分理解业务战略规划的基础上，防范可能出现的战略风险。而防范战略风险的最有效手段是建立基于公司战略的能力平台。

4、基于公司未来业务的发展，构建基于战略的组织架构。在A集团整体战略规划的基础上，对公司组织架构进行了优化，提出建立战略管理中心、资产管理中心、人事行政中心和投资管理中心四大中心以支撑公司业务发展。

5、以公司总体战略为导向制定了相应的职能战略规划。

制定的职能战略规划主要包括人力资源、营销、品牌等职能战略规划，以保证战略的执行能顺利推进。