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案例：苏州CF厂突发事件

时间：2009年7月3日星期五11：30~13：30

人物：

Q总——苏州XX集团现任总经理

本人——苏州XX集团侯任总经理

L总——苏州XX集团总经理助理、苏州CF厂厂长

剖析目的：厘清管理思路，提升管理效率

昨天中午11：30分，我刚开始吃第一口饭（馄饨），综合处L处长风风火火、上气不接下气地跑来：“张总，发生特别紧急的情况了！Q总请你放下午餐或端着饭碗立即回到办公室，具体是什么情况Q总没有说。”

“我知道了，三分钟后我即可吃完！”我能基本估计所谓的特别紧急情况由头出自哪里，待我吃完碗里的十个馄饨是不至于延误大事的。

“Q总的意思是你应该把吃饭的事情暂时让路，否则我的任务就难以完成。”L处长自己也还没有吃饭。

三分钟后，我赶回办公室，Q总正在拨110报警。真是急性病碰到慢郎中，这吃饭的档口110老也不能接通，免提电话里外语提示一遍一遍地重复，Q总只能干着急。科室里其他管理人员，有的电话报告上级，有的继续报警，有的安排车辆。

间隙之中，Q总简要介绍：L总刚才连续两次电话求援，说是在商务谈判中对方动用黑社会力量将他围困，他的人身安全堪忧，如果Q总不能及时救场，后果……不待Q总对话，L总挂机没有余地。

总算报警成功了，我立即与三个空肚子的伙伴（Q总、资产处Ｐ处长、综合处驾驶员）赶往苏州CF厂，车上，我向Q总预测：一是可能L总谈判技巧出了问题；而是可能L总故意给Q总出难题，具体情况还得到现场分析。我们到达现场时，110出警的警员已经先期到达、正在与L总核实情况，谈判对象只一名民企老板在座。

待Q总落座聆听双方原委，我将L总的部下Ｚ师傅叫离作短暂访问。

我问：“今天开始谈判时，对方来了几个人？”

Ｚ：“就老板一人！”

“整个过程中，对方增加了几个人？”我。

“对方没有增加任何人，始终是老板一人。”Ｚ。

现在对方是几个人不用问了，我们都眼见为实了。

“你们都没有吃饭吧？”我。

“是的。”Ｚ，但没有怨言。

我用30分钟斡旋，双方握手言和，问题初步搞定。1：20分，所有空肚皮者终于安排就餐，1：30就餐毕。

主要剖析意见：

1）遇到紧急危险或预计有紧急危险发生，及时报警或求救，这是十分必需之基本功；

2）苏州CF厂突发事件，其实是假想臆测的危险或者干脆说就是谎报军情；

3）当事单位的谈判主官，既有技巧适当的欠缺，又有给上级领导出难题的嫌疑及直接推诿后果；

4）如果不惜个人信誉或工作机制的紊乱而随意恶搞，《放羊的孩子》的故事就是前车之鉴；

5）我习惯将管理人员从素质特性方面做ABC的划分。A类：有创造思维的，只需且必须给出题目，不应该干预方法。B类：算盘珠拨一拨动一动，告之方法还得随时催办。C类：算盘珠拨了也不动，不适合留任管理岗位；

6）我属于典型的A类人物，叫我办事而不告诉我缘由错了，把我当算盘珠随意拨动更错了，让我这个患有糖尿病的人不吃饭先办事错上加错了；

7）和气生财、以人为本、互利双赢，是谈判桌上的常识和必经途径。如果一定要把强权政治移植到经济领域乃至管理领域，那不是放着阳关道不走非得要走独木桥——自找没趣吗；

8）下级办事不力，首先从上级的体制、机制上找问题。然后再诊断评价、对症下药；

9）所谓的苏州CF厂突发事件，如果作为应急预案的演练，也有积极意义。

结束语：我的管理思想的核心——简单。即力争把复杂的事情搞得简单一点，千万不要把简单的事情复杂化了！