国际工程，是指通过国际性公开招标进行发包承建的工程项目。根据国际金融组织的规定及国际惯例，凡是利用国际金融组织的贷款、各国政府间赠款或优惠贷款作为建设资金的工程项目，都必须进行国际性的公开招标投标。通过公开的投标竞争，业主选定中标单位并签订合同进入工程项目的实施。因此合同管理贯穿于整个工程项目的全过程。
　　国际工程施工合同是工程项目所有工作的核心和根本，一切工作都必须按照合同条款中规定的业主和承包商签订的合同履行工程监理任务。而这些利用国际金融组织或外国政府贷款建设的工程包括国内的国际性工程，如鲁布革水电站、二滩水电站、小浪底工程等都普遍采用了FIDIC合同条件。根据工程范畴的不同，分别采用FIDIC《土木工程施工合同条款》（简称“红皮书”）、FIDIC《电气和机械工程合同条件》（简称“黄皮书”）、《业主/咨询工程师标准服务协议书》（简称“白皮书”）。“合同条件”是构成合同文件的重要组成部分。
　　FIDIC《土木工程施工合同条款》分为两大部分：第一部分为通用条件；第二部分为根据工程项目的性质、特性将合同条件具体化的专用条件。
　　第一部分通用条件适用于各类土木工程，如水利、道路、铁路、港口等建设项目。条款中详细规定了在合同执行过程中出现的开工、停工、变更、风险、延误、索赔、支付、争议、违约等问题时，工程师处理问题的职责和权限，同时也规定了业主和承包商的权利、义务。所以，无论是业主、工程师、承包商都必须熟悉、理解、掌握这些合同条件来处理发生的合同纠纷，并予以正确解决。国际模式的合同管理是采取静态的招投标、动态的合同管理。
　　承包商按照业主投标书规定的地质状况和自然条件、招标图纸和相应的工程量清单BOQ，依照当时的价格水平、相应的法律条文及其它条件进行投标。投标书完全依照实物法编制，投标商之间是实实在在的较量，凭实力中标，并签订合同。在施工过程中，将会发生各种条件的变化。FIDIC条款中明确了各种变化条件下的处理方法、原则、程序。承包商通过调价、变更和索赔来补偿由投标条件变化带来的费用和工期损失。
　　在工程施工过程中发生的合同问题有如下几个方面：
　　1、自然条件
　　由于一般国际土建工程规模大、工期长、地质条件复杂，很可能遇到特殊的不利条件和特大灾害，再则由于业主和设计咨询单位在发布的招标文件中对施工地点的勘探工作深度不够，没有正确反映真实的地质状况和施工条件，数据误差较大。
　　其表现形式一般为：开挖时出露的土石比及高程对照招标文件出入较大；开挖时发现古代遗迹、文物和化石等；在地下或隧洞施工中出现了汹涌的地下水或泥石流，严重超出招标文件所述的气象、水文条件，如特大降雨量、特大洪水、最高洪水位及其它特大天灾等。其它在招标文件中提及的现场条件与实际出入较大，位置、高程差异较多等等。
　　上述情况根据FIDIC有关条款（12.2条、27.1条）“是一个有经验的承包商无法预见到的”，势必导致工期延长和施工费用增加，承包商将及时向工程师发出索赔通知书等索赔报告文件，并抄报业主。工程师应到现场视查，充分客观地作调查研究，提出处理意见。
　　2、工程变更
　　工程变更是国际性土建工程最大的合同问题，变更事项诸如设计变更、施工顺序变更、工程量变化、条件的改变等等都会引起工程变更。
　　FIDIC51.1款明确规定了五种变更： a、增加或减少合同中所包括的任何工作的数量（工程量）； b、省略任何这类工作（取消任何工作项目）； c、改变任何这类工作的性质、质量、类型； d、改变工程任何部分的标高、基线、位置和尺寸； e、实施工程竣工所必需的任何种类的附加工作； f、改变工程任何部分的任何规定的施工顺序或时间安排。
　　在合同管理工作中，有些是合同工程范围内的工作，有些是超出合同工程范围外的工作，两者的施工工期和施工费用有很大差别。如何界定两者的区别应注意： a、工程师发出了“工程变更令"，意味着变更的正式确认。实践中工程师经常发布口头的变更指令，承包商应要求工程师补发书面指令。 b、是否发生"根本性的变更"，工程性质是否改变。如工民建项目中合同规定修建平房，后变更为修建楼房或反之原修建楼房，后变更为修建平房； c、工程变更的数量或合同额超出多少为界限才属变更，须根据具体工程项目的合同条款来确定。
　　FIDIC条款规定变更界限为15%，FIDIC专用条款同时提出了补充规定，当工程项目涉及的金额大于合同金额的2%，并且实际工程量超出或少于工程量清单（BOQ）的25%以上时，应对合同价进行调整。
　　3、工期调整
　　工期也常是合同双方涉及到的比较多的合同问题，工期拖后，引起整个工程的滞后和被动。
　　工期拖后可分为几种情况：一是可原谅的工期拖后，如设计变更、施工现场变化、业主工程师方面造成的原因、施工干扰等则可延长工期及补偿经济损失；遇天灾、超常气象条件、工人罢工则可延长工期但不补偿经济损失。
　　二是承包商内部组织不力属不可原谅的拖期，既不延长工期也不补偿经济损失。在工程实践中，遇到了可原谅的工期拖后的业主、工程师为挽回由此带来的损失往往采取加速施工（Acceleration）即赶工的方法，给予承包商适当的工期延长和增加施工费用而指令承包商投入更多的施工设备和人力，或以加班的形式挽回失去的工期。
　　4、合同价调整
　　在国际工程的施工过程中，合同价的调整是合同管理的重要内容。
　　引起合同价变化主要有以下几个方面：（1） 工程变更引起的工程量、单价变化。在施工过程中往往实际完成的工程量较工程量清单（BOQ，工程量估计值）变化较大，工程变更同时引发单价的变更，使合同价的变化更为显著； （2）作为一个有经验的承包商无法预见到的不利的自然条件引起的工期调整和工程量变化，从而使合同发生变化；（3）额外工程，指工程师发布指令的新增工程超出了合同文件指定的工程范围，导致重新议定单价，从而使合同价发生变化；（4）物价上涨，由于施工期长，工程所在国的人工、材料等难免涨价，FIDIC专用条款提出了三种方案，利用调价公式是目前国际工程的通常做法；（5）后续法规，FIDIC条款70.2条规定，在投标日以前的28天以后，如果工程所在国的法律、法规发生变更，使承包商的施工费用增加，承包商有权得到经济补偿。
　　5、暂停施工
　　在施工过程中，由于客观的原因或合同双方的争端，需暂停施工，分为三种情况：（1）业主要求暂停施工；（2）承包商要求暂停施工（FIDIC第69.4款，慎用）；（3）紧急情况下被迫的暂停施工。以上三种情况均导致工期延误，若不是承包商的责任，则能得到工期延长和相应的经济补偿；若是承包商的责任，则他应承担经济损失并努力赶上工期。
　　6、终止合同
　　终止合同的最严重的合同问题，是合同各方都不愿出现的事件，因为这将伴随着重大的经济损失和社会信誉度。如果合同一方严重违约，另一主有权提出终止合同。FIDIC第63.1条款指出了承包商违约的一些严重事例，如承包商已放弃合同，无能力实施合同；承包商经济上破产，无力偿还其债务或资产已被扣押；无视工程师的书面警告，固执地不履行合同义务（FIDIC第4版只要求一次“警告”）；施工质量极差，违反技术规程规定的施工方法和质量标准等等。业主在发出终止合同的正式通知以前，应征求工程师的同意，并确保不违背合同条款，向承包商发出书面警告，在发出14天之后接管其施工营地、物质设备等，进行经济清算。
　　3合同部与项目其它职能管理部门的关系作为一个合同部经理他主要考虑的可能是如何搞好合同部内部的工作，采用一种适宜的组织结构，使合同部的工作高效进行。而合同管理是整个项目管理的核心，作为一个项目的项目经理就必须从更高的层次来看待这个问题，要想真正搞好项目合同管理工作必须为合同部创造一个良好的外部环境。因为合同部本身也是项目部的一个职能部门，所以又必须考虑合同部与其他职能管理部门的关系问题。
　　下面以作者曾在国外参加过的一个大型国际工程总承包交钥匙项目为例，对此进行分析和讨论。该项目部由如下职能部门组成：设计部、合同部、项目控制部、采购部、质量控制与质量保证部、施工部、文档控制中心、安全与保卫部、财务部、生产准备部和行政管理部。项目部整体可以采用直线职能式和矩阵式相结合的结构。为使国际工程合同管理工作有组织上的保证，对于主合同的管理、重大的索赔事件的管理和主要分包合同的管理在实际处理的过程中往往采用矩阵式组织方式的原理，由合同部牵头，项目部有关的职能部门共同协调解决（如图3所示），这也是实践证明最有效的处理方式之一。

　　图3 主合同和重大索赔事件处理组织方式示例例如，一个重大索赔事件的处理，从索赔事件的发生和确认、索赔意向通知书的发出、索赔事件的跟踪、同期记录的保存、索赔资料的准备、索赔报告的编写、索赔谈判，直到索赔的最终决策，必须得到项目部各主要职能部门和现场各部门的支持。合同部的索赔管理员要负责对合同中有关条款进行分析研究；需要设计部的技术人员提供技术支持；控制部的计划人员对工期的影响进行分析，由成本工程师提出索赔的费用估算；由采购部的人员提供供应商对索赔的影响；由施工部的现场管理人员保持有关的同期记录和资料；同时需要其他各有关部门的通力配合。要由各部门的有关人员兼职组成索赔小组，合同部的索赔管理员就是这个小组的总协调员和负责人，他要负责有关的所有组织和协调工作。矩阵式的组织方式为象类似索赔这样综合性、变化性很强的工作的管理效率的提高，资源的充分利用提供了组织保障，使索赔工作的管理水平得到了很大的提高。
　　矩阵式组织方式是一种现代的组织结构，它否定了许多传统的管理原则。比如，它否定了一个人只能有一个上司的原则，因为该组织中的每一个成员实际上有两个或两个以上的正式上司，既有功能单位的上司（各职能部门经理），又有目标导向单位的上司（各子项目经理或管理小组组长）。矩阵型组织在功能部门主管与目标导向部门主管之间容易产生冲突，因此，应尽量让两个方面的权力保持平衡。
　　矩阵式组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
　　当同时有几个子项目需要完成时，每个项目要求配备不同专长的技术人员或其他资源。为了加强对项目的管理，每个项目在项目经理领导下由专人负责。因此，在直线职能结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成纵横交错的矩阵结构。其中工作小组或项目小组一般是由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员组成的。组成工作小组后，大家为某个特定的项目而共同工作。
　　矩阵式组织适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应时使用。在复杂而动荡的环境中，由于采取了人员组成灵活的项目小组形式，大大增强了对外部环境变化的适应能力。
　　矩阵式组织方式的主要优点是：1）将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；2）它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性；3）把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术和管理难题，更加圆满地完成工作任务。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。
　　矩阵式组织方式的问题主要是：1）在资源管理方面存在复杂性；2）稳定性差，由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后还要回到原职能部门工作，容易使小组人员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响；3）权责不清，由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。
　　4 结语
　　选择适宜的合同管理组织结构和准确、灵活的运用所选择的组织方式，扬长避短，才能真正提高国际工程合同管理的水平。但是，同时也还必须有以下几方面工作的配合：1）与合同组织结构相适应的完善、合理、具有可操作性的规章制度和相应的程序；2）标准化、规范化完备的文档管理工作；3）高素质的合同管理人员，尤其是合同部经理；4）项目经理对合同管理工作的高度重视。
　　本文主要是从承包商的角度对国际工程项目合同组织管理模式进行分析和探讨的，相信这些分析也有助于业主和咨询工程师对承包商一方合同组织管理方式的深入了解，对其自身合同管理部门的建立也有一定的借鉴意义。