房地产经纪机构的组织结构是指其内部部门设置及其相互关系的基本模式。对于小型的房地产经纪机构而言，其内部的组织结构较为简单，而对较大规模，特别是大型房地产经纪机构而言，其内部组织结构的合理与否，对机构的运作效率有很大影响。以下主要介绍大中型机构的内部组织结构。
　　(一)直线-参谋制组织结构形式
　　直线-参谋制(1ine and Staff System)又称直线一职能制(1ine and Function System)，是在直线制基础上发展起来，已被广泛采用的一种组织结构形式。其特点是为各层次管理者配备职能机构或人员，充当同级管理者的参谋和助手，分担一部分管理工作，但这些职能机构或人员对下级管理者无指挥权。这种结构形式的职能部门和人员一般是按管理业务的性质(如销售、企划、研展、财务、人事等)分工，分别从事专业化管理，这就可以聘用专家，发挥他们的专长，弥补管理者之不足，且减轻管理者的负担，从而克服直线制形式的缺点。同时，这些部门和人员只是同级管理者的参谋和助手，不能直接对下级发号施令，又保证了管理者的统一指挥，避免了多头领导。这种形式的缺点是：①高层管理者高度集权，难免决策迟缓，对环境变化的适应能力差；②只有高层管理者对组织目标的实现负责，各职能机构都只有专业管理的目标；③职能机构和人员相互间的沟通协调性差，各自的观点有局限性；④不利于培养高层管理者的后备人才。
　　(二)分部制组织结构形式
　　对于一些大型的房地产经纪机构由于规模很大，业务繁多，不适于采用高层管理者高度集权的直线～参谋制形式，就需要采用分部制或事业部制形式(Di- vision System)。这一形式的特点是在高层管理者之下按商品类型(如住宅、办公楼、商铺)、地区(如东城区、西城区、南城区、北城区)或顾客群体设置若干分部或事业部，由高层管理者授予分部处理日常业务活动的权力，每个分部近似于一个小组织，可按直线一参谋制形式建立结构。高层管理者仍然要负责制定整个组织的方针、目标、计划或战略，并落实到各分部，在他下面仍可按管理业务性质分设非常精干的职能机构或人员，对各分部的业务活动实行重点监督。
　　这种结构形式的优点是：①各分部有较大的自主经营权，利于发挥分部管理者的积极性和主动性，增强适应环境变化的能力，由于房地产市场具有很强的地域性、细分市场纷繁复杂，这一点尤为重要；②利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力抓全局性、长远性的战略决策；③利于加强管理，实现管理的有效性和高效率；④利于培养高层管理者的后备人才。但它也有缺点：①职能部门重叠，管理人员增多，费用开支大；②如分权不当，易导致各分部闹独立性，损害组织整体目标和利益；③各分部之间的横向联系和协调较难。这种形式适用于特大型组织，在采用时也应注意扬长避短。
　　(三)矩阵制组织结构形式
　　前已提及，在实行直线一参谋制形式的组织中，职能部门按管理业务性质分设，横向沟通协调较为困难。通力协作才能保证任务的完成，这就有必要按楼盘项目设置临时陛的机构(如××楼盘项目组)，由有关职能部门派人员参加。而对于大型房地产居间机构，由于业务量大，不同区域市场特点不同，常常需要按区域分片设置常设性管理部门，并通过这些部门来整合各职能部门的人员。这样就诞生了矩阵制(Matrix System)的组织结构形式(见图3-4)。在一些大型的复合型房地产经纪机构，这种矩阵制组织结构就更为复杂，常常可以看到专业性职能部门、按房地产类型或区域分设的事业部和各种临时的项目部门同时并存。
 　　采用这种形式时，由职能机构派出、参加横向机构(事业部或项目组)的人员，既受所属职能机构领导，又接受横向机构领导。这就有利于加强横向机构内部各职能人员之间的联系，沟通信息，协作完成横向机构的任务。事实上，矩阵制是介于直线一参谋制与分部制之间的一种过渡形态，它可以吸收那两种形式的主要优点而克服其缺点，但是矩阵制的双重领导违反了统一指挥原则，又会引起一些矛盾，导致职责不清、机构间相互扯皮的现象，所以在实际运用中高层管理者要注意协调职能部门与横向机构间出现的矛盾和问题。
　　(四)网络制组织结构形式
　　网络制(Network System)是一种最新的组织形式。公司总部只保留精干的机构，而将原有的一些基本职能，如市场营销、生产、研发开发等，都分包出去，由自己的附属企业和其他独立企业去完成。在这种组织形式下，公司成为一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织一虚拟组织(Virtual Organi— zation)，依靠长期分包合同和电子信息系统同有关各方建立紧密联系。与传统的组织结构形式中公司各项工作依靠各职能部门来完成截然相反，在网络制组织结构形式下，经纪机构从组织外部寻找各种资源，来执行各项职能。
　　例如，房地产经纪公司可以将有些业务发包出去，特别是一些与经纪业务密切相关的业务，如评估业务、权证代办业务等，如果房地产经纪机构认为某些其他专业公司在这些方面比自己做得更好或成本更低，就可以将这些业务发包给这些专业机构来进行。
　　这种形式给予组织以高度的灵活性和适应性，特别适合科技进步快、消费时尚变化快的外部环境，组织可集中力量从事自己具有竞争优势的那些专业化活动。它的缺点是，将某些基本职能外包，必然会增加控制上的困难，对外包业务缺乏强有力的控制。因此，采用这种组织形式的机构管理人员的大部分时间将会用于协调和控制外部关系上。
　　每一种组织形式都有它的优点和缺点，在运用中应该根据实际情况包括公司的战略、规模、技术、环境等因素进行综合考虑，注意扬长避短，灵活运用，克服各种组织形式的缺陷。在组织结构的设计中，要充分考虑控制跨度以及集权与分权之间的关系。从现在流行的趋势来看，即使是在传统的职能制结构中，也开始出现控制跨度加宽，结构扁平化以及分权化的趋势。这些变化趋势都是为了应付激烈竞争隋况下出现的纷繁复杂的市场变化，尽可能快地做出反应，与传统的组织结构形式相比更灵活。

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