“Emotional connection”(情感链接)，按照舒尔茨的说法，是“星巴克价值观的真正主张”，是星巴克文化的特质及其“最原始且不可替代的无形资产”。但是，正如舒尔茨所言，没有几个商界人士能真正理解并相信这一点，因为它太“subtle”（微妙）了，与流行的商业实践相去太远了。于是，尽管舒尔茨一再“坦白交代”：“大多时候，是我的直觉左右了公司的决策”，但我们还是埋头研究星巴克的竞争战略并力求探明其实施方法；尽管舒尔茨一再强调员工与企业之间的情感纽带的重要性，把“让我们的伙伴们感到自豪”作为其首要职责，在客户体验、员工感受方面思索和努力。但我们还是热衷于“加强流程监控”、“降低薪酬成本”，以“股东价值最大化”为天职。
　　坚守核心价值观却没有出众商业模式的企业，不一定会成功；有不错的商业模式但没有坚守核心价值观的企业，则一定会失败。星巴克的起伏就是最好的例子。
　　2007年，星巴克开始走下坡路，产品越来越丰富，但却越来越忽视顾客体验；报表越来越好看，但离自己的使命和愿景却越来越远。屋漏偏逢连夜雨，在美国遭遇了40年来最大的经济危机之后，星巴克也跌入低谷。在此紧要关头，霍华德•舒尔茨决定重新担任CEO，帮助星巴克重振雄风，再现辉煌。
　　不少分析师建议他通过微降咖啡品质（顾客难以察觉）来节省采购费用，或者砍掉一年3亿美元的员工医保费用。但舒尔茨根本不予考虑。如果妥协，短期内财务报表会好看，但长期却会侵蚀星巴克品牌的内涵。星巴克必须忠于自己的价值观，专注于曾令他们取得成功的事情，而不是采取权宜之计。
　　舒尔茨果断地采取了一系列的行动来拯救星巴克：他关闭了疯狂扩张时期盲目增加的600家店铺；砍掉了与主业无关的花哨产品；以美国7,100家门店同时停业3小时为代价，雕琢咖啡调制技艺；并在使命、制度和执行层面进行大刀阔斧的正本清源。
　　当时，在全美各地的星巴克门店中，不仅咖啡师担忧他们所在门店的命运，老顾客也在担心他们的日常习惯是否会被打破。他们向咖啡师提出了一连串问题，“你们会关闭吗”，“什么时候”，“你们会做什么”，“那我们该去哪喝咖啡”。那时的星巴克，无法给出答案。
　　接着，不同寻常的事情发生了。全美各地的社区一起呼吁“拯救我们的星巴克！”“星巴克不只是咖啡馆！”一位积极保护加州奇诺岗门店的女士写道：你在星巴克会见朋友，在炎热的夏天为孩子点一些冷饮。你在这里学习，用电脑工作、阅读或者仅仅是在舒适的扶手椅上安静地打发时间。这家星巴克已成为我们小社区的一部分，我们希望尽我们所能帮助它。”
　　“如果是本地的唐恩都乐甜甜圈关闭，会有这么多人站出来吗？”《华尔街日报》的海宁格这样写道。“这是怎么回事？这不可能只是因为咖啡。”海宁格显然抓住了问题的关键。
　　对此，舒尔茨在接受《哈佛商业评论》的采访时解释道：“当你询问顾客，如果你只想要一杯咖啡带走，你是否需要得到应有的尊敬？回答一定是肯定的。因此，品牌的价值就由这杯咖啡所决定，以及咖啡师在这个过程中是否能够让客户感到备受重视、得到尊重和感激。这就是我建立这家公司的原因。我们常常渴望这样的感觉，但人们很少能够做到……因此，星巴克的成功和业务持续增长、不断创新和实现新的梦想的唯一途径，就是把每一杯咖啡、每一个顾客、每一个咖啡师的每一次服务这些基本元素视为公司未来成功的基石。”
　　舒尔茨复出一年半后，星巴克实现了自2008年第一季度以来的首次盈利增长；复出四年后，星巴克2012财年第一季度的业绩增长16%，达到了创纪录的34亿美元，是公司历史上最高的季度收入。舒尔茨让星巴克重回正轨，怀着梦想一路向前。
　　导致舒尔茨成功的主要原因，或曰贯穿舒尔茨一系列成功经验的那根红线，就一个字：情。多年来，星巴克“通过孕育人文精神来管理公司”，“Emotional connection”（与员工、与客户的情感链接），是星巴克的本质特征。