当然，在优势技术的基础上，美的要求这些产品必须最大程度满足消费者的需求。据了解，原来开发一款产品，只会有开发时间上的限制，最终能卖出多少，研发单位不必考虑，但是现在就要求技术和市场需求很好结合在一起。

　　变革基因

　　《周易》说，变则通，通则久。

　　在美的，这句话不止一次地被提起：美的唯一不变的就是变。据说这是美的人的一句口头禅。在美的诞生后的40多年里，“善变”的基因已经深入到美的的骨髓，成为其最重要的企业性格之一。

　　对于美的内部的老员工来说，半年一小变，两年一大变已经司空见惯。这也就不难理解，在2011年，美的为何再次开始变革。

　　有观察人士甚至认为，因为这种“不怕变”的基因，即使在2011年下半年家电市场增速没有趋缓，美的也会启动它的战略转型，因为它很清楚，有良好的盈利才有高质量的增长，没有良好的盈利，只有规模上的增长是不可持续的。

　　的确如此，在这40多年里，美的一直在进行着变革。经营业务的变革、经营机制的变革、管理的变革，销售的变革，产品技术的变革等等。

　　在经营业务方面，1984年底，美的做了4年电风扇后，开始筹划空调项目。而当时空调是耗电大户，属于国家限制发展的行业，市场又没有开启，前景很难判断。不过，美的认为，随着经济的发展，人民生活水平将逐步提高，市场潜力巨大。

　　何享健的坚持让美的很快生产出了第一台空调。但是随后的好几年里，美的空调业务一直陷于僵局状态，每个月的产量只有几百台，生产线勉强维持。但是事后证明，就是因为这次变革，使得美的正式迈入大家电行业，为日后成长为家电巨头打下了坚实的基础。

　　2004年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，切入洗衣机和冰箱领域。由此，美的白色家电产品线构建完成。

　　当然，在经营业务的切入过程中，美的的态度是“有所为，有所不为”。面对汽车、互联网等产业散发出的阵阵香味，美的也曾动心过，但最终，这些产业并不符合美的总体战略，由此被果断地放弃了。

　　在管理方面，1997年，美的开始实行事业部制改革，这是一种分权制的管理方式，让每一个下属事业部享有所有经营权，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠，抽出身来，从新高度进行决策。这种变革，让美的迅速崛起，规模快速扩大。

　　即使是让美的人引以自豪的事业部制改革，也依然是处于“分”与“拆”的动态变化中。1999年，美的将电风扇和电饭煲系统整合为家庭电器事业部，但是2002年，又将家庭电器事业部一分为四：电饭煲事业部、电风扇事业部、饮水机事业部和微波炉事业部。2010年，美的空调事业部又将原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理，在事业部内部成立国内营销部、海外营销部和制造本部。

　　财经作家陈润在一本书中这样评价美的的不断变革：企业在高速发展的过程中，风险之大无法想象，这就好像在高速公路上疾驰的汽车，遇到一点小的磕绊就可能翻车。要想不翻车，既要看清前方的路况，更要精于变化：踩刹车、加油门、转动方向盘……只有不断调整，才能找到新的平衡，实现新的加速度。