三一重工闯欧洲

　　与许多企业一样，三一重工在初创阶段经历了许多挫折，面临缺乏资金、不具备成熟品牌名称等问题，但到本世纪头十年中期，三一重工成功地在中国市场上站稳了脚跟，并向南亚、中东和北非等地扩张。

　　2005年，三一重工总裁向文波和董事长梁稳根决定把产品出口到欧洲。

　　挑战：三一重工在发展中国家积累的经验无法应用到欧洲，因为经济、政治、社会和技术等各个层面的情况都有很大不同。

　　此外，与普茨迈斯特(Putzmeister)、小松制作所(Komatsu)和卡特彼勒等已经在欧洲立足的竞争对手相比，三一重工有许多劣势：资金实力不够雄厚、缺乏有经验的国际化管理者、在尖端技术和研发方面相对逊色、不了解欧洲商业环境。

　　三一重工应该如何把自己融入欧洲建筑行业，并且在竞争对手发起反击之前，迅速完成任务?

　　战略：跨国公司在出口方面往往采取“按步就班”策略：接洽代理人、在当地成立分公司或合资公司、最后直接管理海外业务。在中国的例子有爱立信(Ericsson)、摩托罗拉(Motorola)和丰田(Toyota)。

　　三一重工忽略了这套做法。向文波和梁稳根早年经过了艰苦奋斗，三一重工就凭借这样的经验组织欧洲扩张行动。

　　比如说，当时三一重工在欧洲的管理人员大多数是从中国派来的。这样管理起来比较容易，但他们不了解当地市场。

　　中文产品目录被原封不动地直接翻译成英文。销售的产品是根据中国市场特点设计的标准化产品，而没有迎合欧洲需求进行生产，例如采用更高的安全标准。

　　三一重工在短短5个月内就与一些合作伙伴签署了合约，包括代理人和合资公司等。

　　经过：从某种程度上来说，三一重工的这些举措及其行动速度可以被视为错误。不过三一重工具有一项机制，那就是迅速地从错误中学习，并采取纠正措施。

　　比如说，根据三一重工的员工激励制度，员工在犯错后，如果表明自己能够迅速地找到解决和纠正问题的办法，就能免受严厉处罚。

　　三一重工在认识错误后做出快速反应的一个例子是：在意识到欧洲国家各不相同之后，三工重工采取了“多极策略”，在欧洲成立了两个总部，一个总揽德国和波兰的事务，另一个覆盖法国、意大利、西班牙和葡萄牙。所有区域办公室都要向位于科隆附近的三一欧洲(Sany Europe)汇报情况。考虑到德国在工程制造方面的顶尖地位，三一重工在该国成立了一个研发中心。三一重工鼓励每个员工(包括德国工程师在内)与中国的研发中心合作，共同设计符合欧洲客户需求的产品。

　　三一重工以欧洲人习惯的方式重新制定了产品目录。为提高发货效率，该公司还创建了两个物流中心。

　　结果：三一重工于近期达成协议，将收购实力强大的德国家族企业普茨迈斯特。这是三一重工首起海外收购，将使其海外销售额扩大三倍左右。

　　据预计，未来三一重工一半的销售额将来自欧洲。2011年欧洲销售额估计为18亿欧元。

　　重要教训：野心勃勃的公司总想着如何在一个目标国家迅速地建立竞争优势，三一重工为此类公司的管理层提供了一种全新的运作模式。

　　在组织、营销、战略制定和人员管理等方面，三一重工有犯错的准备，然后会迅速地加以纠正。这套策略有助于该公司迅速地适应当地环境。