在持续一年多的控制权之争全面升级后，新近国美管理团队的新战略引得市场关注：未来五年将专注于门店网络的扩张，到2014年实现门店·番。这使得Ô先粗放扩张模式饱受非议的国美，从两年前注重单店¾营效益的战略转向，再次重回大规模扩张之路。该“重回老路”之举，有业内人士视其为陈晓一次迂回的战略妥Ð，也有业内人士认为是对陈晓之于国美战略转型时点判断失误的拨正。
　　规模先行，同样是全球领先的家电连锁巨头百思买的制胜之道。但其规模背后，是内生性发展模式，而非大量外延性的并购增长，这与国美依靠并购扩张门店的方式相悖。可以看到，百思买在美国国内的诸次并购，均基于某项内生性战略目的，或为拓展某个消费领域，或为客户提供某项增值服务，或为企业提高某项后台服务能力。
　　假如，国美谋求在未来合适的时点再做从重视规模扩张到重视¾营效率的战略转变，那么，如何判断这个合适的战略转折点?粗放式扩张模式产生的各类问题和矛盾会否任由国美发展到那个时点?
　　战略重回老路 倒退还是拨正?
　　控制权之争背后，黄光裕和陈晓的另一个分歧在于，就如何发展家电连锁企业，有着两条完全相左的战略思路。
　　这与两人各自的性格和¾历不无关系。黄光裕是一位½湖霸气十足的草根创业者，其¾商逻¼与传统教案理论大相径庭。在他的眼里，称霸市场的王道就是快速、不断扩张门店，只要资金能从客户、银行和二级市场处来源顺畅，整个企业就能在中国特殊的市场环境下发展壮大，而单店效益无足重轻。等到企业规模已¾大到足以压制竞争对手时，再回过头来谈¾营效率、谈单店业绩。一旦上述发展顺序颠倒，竞争对手先行抢占市场，企业就很难再有·身的机会。而且就目前的市场格局，虽然两大巨头的态势已成，但两者相加的市场份额仍只两成，跑马圈地时代远未结束。相比之下，讲究韬晦之略的陈晓，风格要稳健得多。其对于行业核心竞争力的理解则归于精细化、专业化的管理，提高单店盈利能力要远重要于门店数量的简单扩张。
　　所以黄光裕出事后，风格迥异的陈晓上位，使得国美的发展路线开始改道而行。一改往日粗放型的扩张模式，转而着眼于单店的精耕细作。据国美内部人士的说法，当时公司内部下达的文件中，“单店效益”指标的重要性要远远压过于“门店数量”指标，后者甚至被剔除出很多分公司的考核体系。谨慎扩张的同时，陈晓开始调整门店的网络结构，大量关闭开业半年内未赢利、且预计整改也无法赢利的门店。
　　这些变革激发了黄光裕的猛烈抨击。抨击的关键点在于关店策略的施行给竞争对手创造的绝佳超越条件和机会。2009年国美单上市公司部分的店面数便减少了133家。截至2010年上半年，苏宁已有的门店1075家，数量逼近于国美1162家的总门店数(包括非上市门店)。同时2009年，国美¾历了创立以来的首次收入负增长，当年实现销售收入426亿元，比2008年同期下滑7.02%，而苏宁电器的销售收入达到了583亿元。在净利润上，苏宁以29.88亿元对14.26亿元(单上市部分)，同样实现了对国美的超越。
　　面对黄光裕的抨击，陈晓的解释是，国美当时存在严重的资金危机，削减一些亏损的门店可以有效提高资金的利用能力。实际上，陈晓的改道而行，为因粗放式扩张备受争议的国美博得了不少市场的认同，贝恩资本便是其一。
　　然而今年8月，事情却发生了逆转。在国美电器半年报发布会上，陈晓提出，未来五年管理团队将专注于门店网络的有效扩张，实现门店·番，即新开店700间，至2014年底门店总数达到1400间。配合门店网络扩张计划，集团拟建设区域和全国性分销中心，预计新开门店于2014年底将累计为公司带来300亿至350亿人民币的额外收入。虽然陈晓一再强调“有效扩张”的概念，着重于地区规模优势、关注规模的系统效益，而非简单追求门店数量，但仍难掩其沿袭“快速扩张”战略的重大转向。一个月后，国美就新开了70家门店。
　　国美“重回老路”之举，有业内人士视其为陈晓一次迂回的战略妥Ð，也有业内人士认为是对陈晓之于国美战略转型时点判断失误的拨正。曾与陈晓持相同战略思路的贝恩资本竺稼对此解释，因为国内零售业市场空间还很大，国美仍需进一步扩大门店数量。
　　规模先行的真正逻¼
　　扩张先?效率先?回顾全球最大的家电连锁商百思买的发展曲线，不难看到规模先行的影子。在1990年到1997年期间，百思买通过不断地开设连锁门店，以及低价策略实现快速扩张，后五年的营业面积增长了3.9倍、收入增长了5.2倍、净利润增长了4.7倍;达到一定规模后，公司开始通过增加高附加值产品的比例来提高盈利，战略重点逐步转向了¾营效率的提高。
　　然而，规模先行的背后，是基于内生性发展模式的需求。2009年百思买在美国的市场份额占到了23%，而一千多家的连锁店大多自建，在不同的时期针对不同的城市、地段、消费群体，复制区别化的连锁店模式。其在美国国内的并购¾历也往往是基于公司某项内生性战略目的，比如Magnolia Hi-Fi是一家高端视听产品零售企业，为了拓展在高端消费领域的地位，百思买2000年对其收购，现除设立视听产品的独立卖场外，还用于为客户提供家庭影院服务;Geek Squad是一家卓越的电脑技术服务商，百思买在2002年收购后除用于为消费者提供统一的电脑技术服务，还将其定位为集团的客户信息和服务中心;Audiovisions则是一家自定义的自动化系统的设计、制造、安装企业，涉及音视频、灯光、电话、空调、安全系统等多内容，现用于为百思买的客户提供自定义服务。
　　国美的规模扩张和并购却少有这种内在的联动性。从黑天鹅、金太阳到永乐、大中，国美的收购企业已¾达十几家，这对国美的迅速发展扩张有举足轻重的作用，但是简单的店面叠加和管理复制，使得企业面临着资金投入产出难以Ð调的尴尬。假如，国美谋求在未来合适的时点再做从重视规模扩张到重视¾营效率的战略转变，那么，如何判断这个合适的战略转折点?粗放式扩张模式产生的各类问题和矛盾能否任由国美发展到那个时点?
　　相比之下，同样是追求规模效应的苏宁较之国美要有后劲得多。在门店的扩张过程中，苏宁少有并购，且在前期做了大量的战略性投入，包括了上亿元的信息系统、物流系统、后台服务系统等等，这些短期会À低企业业绩的举措，从近几年开始不断释放能量。长年精细化的门店管理和营运能力构筑了苏宁的核心竞争力。从财务数据上可以显现，2007年起，虽然国美的门店数、销售额要远远高于苏宁，但利润率已开始呈现短板，到2010年上半年，国美的¾营利润率、净利润率分别比苏宁低了2.27、1.74个百分点。即使在并购中，苏宁也更有的放矢。例如其对日本老牌家电企业Laox的收购。通过此次收购，苏宁将在¾营品类的多样化以及¾营模式的变革上受到启发。
　　美苏两家的竞争格局不免使人联想到90年代美国的百思买和电路城。1997年左右，百思买和电路城两家企业在美国国内的市场份额约为两成，与国内当前国美苏宁的格局相当。电路城是一家老牌企业，最早的历史可以追溯到1949年，而且也是90年代美国最为有名的高技术产品销售商。1997年，创立晚于电路城17年的百思买后来者居上，成为美国第一大家电连锁零售商，并且此后的十几年间，二者之间的距离越À越大。回顾电路城的败因便在于，对规模发展的战略迷失。公司虽在多元化失败后回归主业，并在全盛时期进行快速扩张，且大肆并购零售商，但先前已¾落后的内生性能力构建已无法带其走出重建困局。2008年11月，在百思买蒸蒸日上之时，电路城申请破产。
　　这是一场马À松式的À力赛，2009年苏宁对国美的超越，或会重新证实十年前百思买和电路城的胜负逻¼，外延性的规模扩张终会落后于内生性的规模增长。
　　扩张重点区受阻
　　今年8月，国美在新的五年计划中，部署了门店网络有效扩张的区域策略：在一级市场，加速新模式门店的改造，继续以多种门店形态组合，以开旗舰店、大店和优质门店的方式提升总体¾营效益;在二、三级市场，国美将更加注重对空白区的网络覆盖。
　　其中，二三四线城市外延式扩张已¾成了国美规模扩张、提高收入的重点。之前，国美在三四线城市和农村少有店面网络覆盖。这与国内一线城市网络布局相对饱和、新政刺激农村家电市场新一轮爆发不无关系。
　　实际上，苏宁已较之国美先行一步。2010年上半年，苏宁新进地级以上城市14 个，净增加连锁店134 家，其中县镇店即有47家。在苏宁现1075家店面中，三四级市场店面占比达到26%，比2009 年末提高了3.3 个百分点。2010下半年适度加快县镇店开发，确保全年新开200 家以上县镇店。
　　但先行情况不容乐观。不止一位业内人士和本刊记者提及，苏宁在二三级市场探索拓展障°重重。“一个是选址难，一般县镇的面积不大，黄金地段的网点基本已¾饱和了;二是人才基础差。人才储备不是一朝一夕的事，而且相比于一级市场，二三线市场的采购、销售都有着不同的模式，情况要复杂和灵活得多，这对人才类型也有不同的需求;三是物流跟不上。目前我国家电连锁企业整个仓储、配送等后勤配套设施尚不足以支撑三线市场的大发展，而这也不是短时间内能解决的。”一位业内人士说。据本刊记者了解，目前苏宁对于二三线城市的操作策略，已转为审慎地选择性试点经营。
　　值得注意的是，在二三级市场建店较之一级市场建店的投入产出比要低很多。同样规模的店，在县镇，开店的租金和人力成本与一线城市相当，但由于交通运输条件相对落后，物流成本要高得多。按苏宁提供的数据，目前公司47 家县镇店年销售1000 万元左右，照计划三年培育期后争取达到2500-3000 万元。相比较之下，一线市场的产出要高的多，在上海闵行区苏宁新开的6家新店在2009年实现了8亿左右的销售规模。
　　各区域家电连锁企业则是国美苏宁拓展二三四线市场的另一绊脚石。目前，区域家电连锁商的销售收入占到全国70%的市场份额。这些区域企业有的集批发和连锁于一体，有的既从事品牌代理业务、又拓建乡镇连锁店甚至还涉及电子商务，各自不一，但其农夫耕耘式的操作模式大同小异。而且与国美、苏宁靠对供应商的高扣点赢利、拖欠占用供应商资金的方式不同，这些区域连锁企业大多先付货款，这种缩短供应商资金周转周期的方式，有利于平缓上下游关系。而且为了抗衡国美、苏宁的强大势力，今年7月，包括汇银家电、浙½百诚、东南电器等60余家在三四线城市占据家电零售主导地位的连锁商共同组建了全国性消费电子渠道商自愿联盟性合作组织。
　　而这些二三线城市的区域连锁商的业绩增长已¾明显高于一线城市的竞争对手。中国连锁¾营Ð会对此的抽样调查证实了该结论，其抽取了该领域一线城市10家企业和二三线城市20家区域型企业进行2009年销售业绩的对比：一线城市百强企业的销售增长、店铺增长分别为5.3%、7.2%;而二三线城市百强企业的销售增长、店铺增长分别达到了19.3%和14.7%。
　　照一位区域家电销售负责人的说法，在十年以内，国美、苏宁对现有的二三级市场的份额难有大撼动，只会对一些个体¾销商产生较大的冲击。因为国美、苏宁擅长的是标准化管理，将一级市场的高成本商业模式复制后，资金、物流，特别是人力资源的短缺，将严重制约它们在二三级市场的发展。
　　据本刊记者了解，目前苏宁对于二三线城市的操作策略，已转为审慎地选择性试点经营。