“对，但还不能现在就进入DVD市场，而是先进入电视领域。”

　　美国有众多收费的有线电视观众，所以《泰坦尼克号》首先在有线电视中播放。其次，再进入免费的公众电视网中播放，靠广告赚钱。然后，《泰坦尼克号》才进入了音像市场。在美国还有相当一部分人通过租用录像带观看自己喜欢的电影。

　　“到这个时候还有没有利润可赚？”

　　“歌曲！”

　　“太棒了！”

　　这时通过电影、电视的宣传，席琳。迪翁演唱的《泰坦尼克号》主题歌“My Heart Will Go On”已经红遍了全球，发行电影音乐的CD正是最抢手的时候。

　　“这部分利润榨干了，还有没有其他的？”

　　“出版书籍、画册。”

　　“还有没有？”

　　“情人节礼品、纪念品、服装。”

　　……

　　这就是美国传媒娱乐业典型的“利润倍增”。

　　美国的迪斯尼公司也正是这样的利润模式：用一两年时间打造一个关键产品-一部全球知名的儿童电影，接下来的两三年里，利用“利润倍增器”挖掘电影、电视、音乐CD的利润。在迪斯尼乐园，孩子们可以看到玩到影片中吸引他们的道具、参与其中的拍摄情节，购买喜欢的偶像玩具，还有服装饰物。迪斯尼乐园是迪斯尼出品电影产品的利润延续放大的最终空间。

　　相比之下，我国的娱乐业还缺少“利润倍增”的意识。国内的电影人总是在羡慕美国电影的大投入、大制作，而抱怨国内找不到投资，但他们有没有考虑为什么我们的电影产品总是停留在“一次性”消费的阶段？从利润挖掘的角度分析，国内的电影人只顾盯着票房，而浪费了更多更有价值的利润空间。商业模式的问题是中国娱乐业的根本问题。

　　当然，娱乐业实现“利润倍增器”的根本前提是知识产权保护。

　　刘老师还介绍了一种重要的利润模式是“解决方案”。

　　“解决方案”这个词在IT行业中经常听到。生产网络产品的思科公司，核心产品也许只有60万，但却能够拿到100万的订单，为什么？

　　传统的利润思维方式是“如何把产品和服务卖给客户”，而新的思维方式是考虑产品如何卖给用户、用户如何使用产品，还需要什么相关的配套服务吗？这是一种对客户体系的研究（客户系统经济学），在客户的体系中，你的产品所占的位置是边缘，还是核心？和其他部分有什么关联度？

　　刘老师解释，这种思维模式听起来简单，但却引发了一个很深刻的转变：基于这种理解和思考产生了“以客户为中心”的理念，企业意识到通过增加配套的产品和服务，使用户更方便，感觉产品的质量更好，才能使企业的利润空间做得更大。