虚火的市场VS无序的竞争
　　标准的缺失不仅导致电力企业之间难以信息共享，还在一定程度上造成了电力信息化市场竞争的无序。据说，在一些区域市场，三个人成立一家软件公司，就能揽到电力信息化项目。
　　此前不少人对电力体制改革寄予厚望，认为竞价上网、跨区域交易等会“引爆”电力信息化市场；国内一家咨询公司甚至预计今年电力系统信息化采购市场将达80亿元，但事实证明预想中的蛋糕并没有变成现实。从整个电力信息化市场来看，需求比较旺盛的是电力营销管理系统，因为从乡镇供电所到省供电公司组织结构相对稳定，受本次体制改革的冲击相对较小，更重要的是效益非常明显。以前，有表无卡、有卡无表、卡表不统一现象非常严重，有的用户用了10年电电力公司却从未收过电费，因为电力公司根本不知道那块电表的存在；实施电力营销管理系统后所有这些漏洞全部堵上。目前，辽宁、重庆、河北等省已经进入推广阶段，吉林等省还在试点阶段。
　　由于今年新建电厂较多，发电企业IT设备的采购量和2003年相比有明显地增长，但整个发电企业信息化市场的全面启动可能还要等待两三年。目前发电企业实施的信息化项目主要是财务系统、资产管理系统等，但严重的电荒又在一定程度上转移了发电企业对信息化的注意力。发电厂领导目前最关心的是安全发电、多发电而不是信息化，因为只要每台发电机组发挥了最大的效能，是不是联动没有关系。
　　更重要的是，改革还没有尘埃落定。虽然发电企业和发电集团之间的资产划拨已经完成，但还没有实现从行政隶属关系向投资和被投资关系的转变。发电企业从省供电公司划拨到发电集团后，管理模式、组织机构等各不相同，各发电集团还没有明确的管理思想和组织模式。不管哪个企业，业务流程可以随着市场变化而不断调整，但管理思想必须相对稳定，否则管理信息化根本无从谈起。
　　电力调度信息化市场也在缓慢启动之中，计世资讯的调查显示，今年上半年电网公司IT设备的采购量仅比去年略高。国电公司分为国家电网公司和南方电网公司后，区域网公司和省网公司之间的关系还不明朗。比如，东软电力事业部总经理马玉成说，既然辽宁省公司和东北电网公司之间的关系不明朗，谁的心里都没底儿，当然谁也不会加快管理信息化市场的步伐。
　　而在不算太大的电力信息化市场上却有三类企业在厮杀，一类是电力系统内部的企业，如南瑞公司、东方电子、中电普华等；第二类是有IT背景的企业，国外的如SAP、IFS、西门子等，国内的如东软、清华同方、宇电威达等，第三类是各省供电公司信息中心独立后组建的企业，一般规模不大。由于调度自动化对设备、系统的安全性能要求苛刻，调度自动化市场基本被电力系统内的企业和国外的IT巨头垄断，小企业很难进入，国内的IT企业主要在发电企业和供电公司的管理信息化领域厮杀。
　　马玉成把电力信息化市场比作“围城”，“城”里的想出来，而“城”外的却想进去。电力行业是垄断行业而且没有标准，表面看门槛很高但实际上只要“有关系”就能拿到单子，“草台班子”也能开张。无序的市场竞争不仅使得很多项目的建设质量大打折扣，伤害了电力企业信息化的热情，而且使得IT企业利润可怜，难以快速成为一流的软件企业，而没有一流的软件企业反过来又会影响整个电力行业信息化水平的提高。
　　繁重的任务VS软弱的组织
　　虽然电力信息化市场仍在蠕动，随着电力体制改革的深入电力信息化建设的必要性和紧迫性已日益显现，不少企业已认识到信息化的重要性，但目前电力信息化的组织体系却难以承担如此繁重的任务。
　　在过去，各级电力企业的信息部门都不被作为企业的生产部门来看待，一些专业的生产控制系统、调度系统的建设都由生产部门承担。信息部门在电力公司没有一个专门机构配置，没有规范的建制和岗位。以五大发电集团为例，除华能集团公司是信息中心外其余的全是信息管理处，而且挂在不同的部门，中电投挂在总经理工作部，国电集团挂在科技环保部，华电集团挂在计划发展部，大唐集团挂在营销部。吴杏平说，挂在不同部门至少表明，领导层对信息化的认识程度不同，出发点也不同，不论是营销部还是科技环保部至少主业不是搞信息化管理，就难以站在企业层面上进行全面规划。更重要的是，每个部门只有一、两个人，即使有三头六臂，这一、两个人也难以完成如此重任。发电企业基本延续了省电力公司的配置，有的挂在行政部，有的挂在企业管理部，但总的说来只有长江三峡工程建设总公司、大亚湾核电站等少数大电厂有完整的信息中心。
　　目前，多数电力企业的电力生产、调度自动化和管理信息化分别由自动化处和信息中心承担，只有深圳电力公司等极个别电力企业把自动化处和信息中心合并在一起统一推进信息化建设。吴杏平说，把信息中心和自动化处合并在一起，不仅可以共享技术资源，而且有利于把生产控制系统和管理系统的信息集成在一起，实现管控一体化，由于人员安排、安全等方面的原因，目前，多数电力企业还没有把两个部门合并的计划。　　随着信息化的发展及企业信息化建设需求的扩展，电力企业的信息化涉及到业务与管理的各个方面，信息化需求从个别业务部门的需要扩展到整个企业的需要，大多数企业现行的信息化部门设置显然不能满足这种需求。由于信息化建设涉及到企业的各个方面，所以需要既懂业务又熟悉信息技术的“复合型”人才来负责与实施。目前电力企业的信息化组织机构设置和人才状况已经滞后于信息化建设的需要，影响了信息化的推进。
　　规划的缺失VS系统的分裂
　　我国电力企业信息化起源于20世纪60年代，尽管管理体制进行过多次调整，但计算机装备水平一直处于领先地位。据统计，到2003年底，各类规模局域网超过2500个，各电力公司本部主要岗位工作人员使用计算机的比率接近100％，各网省电力公司本部局域网覆盖本部机关业务工作达90%以上。电力企业在不同时期不同部门为满足业务需要而进行了一系列信息系统建设，几乎每个大型发电企业都有大大小小十几甚至几十个信息系统。但这些系统多数是在未经科学合理的整体规划下建成的，各系统之间缺乏联系，信息不能共享，业务不能协同开展，对企业管理决策的作用十分有限。此外，由于缺乏总体数据规划、数据整合，存在或多或少的“信息孤岛”，部分数据不能融合到整个管理信息平台上。特别是电厂的生产实时信息，如DCS、SCADA、SIS、水调水情监控等信息，不能充分地为MIS所用，不能为决策和数据挖掘服务。
　　规划的缺失导致系统建设处于分散状态，分散的系统又导致企业管理层感受不到信息化带来的效益，因而对信息化建设支持力度不够，如此一来信息化建设就陷入恶性循环。所幸的是，不少电力企业已经认识到IT规划的重要性，五大发电集团都在做规划，有的正在论证之中，有的已经完成。

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