22日，中国再保险（集团）股份有限公司在2010年工作会议上提出，只有建立健全一个治理完善、制度完备、内控严密、运转高效的精细化管理体系，才能保证加快调整转型，形成整体优势，促进战略目标的实现。中再集团总裁吴高连认为，要加快转变发展方式，更加注重优化结构，必须通过实施精细化管理，将任务落到实处。为此，需要从七个方面入手，加强全系统的精细化管理工作。
　　一是坚持效益不动摇，落实精细化管理要求。2010年，中再集团将继续坚持2009年行之有效的有效益发展思路，坚持“承保有利润，投资有较好回报，速度、规模服务和服从于质量、效益”。吴高连说，与2009年相比，提法改了几个字，更加体现了公司坚持效益不动摇的决心以及实事求是的科学态度。去年强调“承保要有效益”，即允许经营层在任期内总体实现效益，具有一定弹性。而今年强调“承保有利润”，则是一个刚性要求，必须要在当年实现承保全面盈利。基于对今年资本市场将比去年具有更大不确定性的分析预测，“投资有较好回报”较之去年“要有较高回报”，更强调投资的安全性和稳定性。对于经营层来说，承保当年有利润便于考核业绩，投资有较好回报有助于防范风险。实现效益增长，需要更加精细化的管理作保障。这是中再集团对今年经营管理工作的新要求。
　　二是加强制度建设，夯实精细化管理基础。2010年是中再集团化管控制度建设的“完善年”，要重点做好以下两方面工作：第一，要尽快出台完整配套的集团化管控基准制度。在进一步建立健全六大全面管理制度的基础上，充分利用中再集团“十二五”规划编制的有利时机，按照分步实施的原则，尽快出台包括战略规划、战略合作、战略宣导等内容在内的战略管理类制度；要大力配合人才兴司战略，尽快完善包括人员管理、薪酬福利、绩效考核等内容在内的人力资源管理类制度；要积极推进文化兴司战略，尽快完善包括企业文化、品牌建设、对外宣传等内容在内的文化品牌类管理制度。第二，要建立健全集团管控流程。即在集团公司内部要形成“咨询－审议－决策－执行－监督”的决策流程；在集团公司和子公司之间，自上而下要形成“调查－研究－审议－决策－执行－监督”，自下而上要形成“汇报－审议－调研－决策－执行－评估”的母子公司管控流程；在各子公司之间要形成“倡议－协调－审议－实施－评估－调整”的沟通协作流程。
　　三是加强能力建设，提升精细化管理水平。要重点围绕资金运作与核算能力、业务管理能力和预算管理能力三个关键要素，切实提高精细化管理能力。要提高资金运作精细化管理与核算能力，提高业务管理能力，提高预算管理能力。
　　四是加强队伍建设，培养精细化管理人才。首先，加强人才高地建设，重点引进高层次人才；其次，完善干部考核评价和激励约束机制；第三，加大教育培训投入。
　　五是加强信息建设，丰富精细化管理手段。首先，以中国大地保险上海后援中心建设为契机，搭建集团统一IT基础平台，完成两大数据中心建设；第二，构建新一代适应性运营支撑平台，利用信息化手段增强集团管控能力。完善企业价值链各环节的应用支持，重点开展商业智能、风险管理、客户管理等平台建设，根据“前后端整合，中间业务系统分立”的思路，将再保、直保、资产管理等业务全线纳入，保证业务管理、资产管理和财务管理等核心管控数据的准确、及时。第三，完善IT管理机制，提升数据资产利用效能。
　　六是加强资源整合，拓宽精细化管理空间。首先，要积极推进联合产品开发，在集团内形成良性互动。要建立联合产品开发机制，建立与市场推广相衔接的联合产品开发流程，并且防范联合产品开发风险。其次，要充分利用现有产业链优势，以优质服务促进业务发展。一方面，各子公司要在各自的业务领域做精、做细，加强专业化服务，形成差异化的竞争优势，培育提供优质风险管理、保障服务、资产管理解决方案的能力，巩固并不断拓展客户资源；另一方面，要强化业务协作，在统一的品牌下，逐步构建起以客户为中心、具有中再特色的全方位保险综合服务体系，深度开发客户资源，满足客户的多元化需求，提供一站式综合保险服务。第三，要加强对外战略合作，积极整合外部资源。
　　七是加强文化建设，强化精细化管理保障。中再集团要做强做大，必须塑造具有中再特色的企业文化，培育风险管理文化、合规文化、诚信文化和执行力文化。