寿险业增员的“春天”还没有来到，一方面，由用工荒引发的各个行业抢人潮，导致用工成本快速上涨；另一方面，由于少部分人员的个别行为，寿险行业的诚信度、美誉度遭到了损害，在大多数求职人员眼中，保险业并不是第一选择。更让人纠结的是，即便克服重重困难，增到了新人，也很难把新人留住。

　　许多营业部经理发现，寿险业增员的“春天”还没有来到，尤其是在中心城市，增员留存工作的难度，较往年有了明显加大。这种难度首先反映在增员难上，一方面是由用工荒引发的各个行业抢人潮，导致用工成本快速上涨，保险业对求职者的吸引力不足；而另一方面由于少部分人员的个别行为，寿险行业的诚信度、美誉度遭到了损害，在大多数求职人员眼中，保险业并不是第一选择。更让人纠结的是，即便克服重重困难，增到了新人，也很难把新人留住。

　　具体地说，导致新人无法长期留存的原因通常有以下几点：首先是新人素质参差不齐，部分新人对行业不了解，从业信心不坚定，甚至抱着玩玩的心态来到保险业；其次，新人来到营业部后，感觉缺乏关注，职业前景不明朗；第三，主管、尤其是一些年资比较低的主管，缺乏辅导新人的方法与手段，有力使不上，只能看着新人离开而干着急；最后，行业内部竞争激烈，对于新人，尤其是优秀新人的争夺白热化。

　　其实，留存难的问题一直都存在，只不过由于经济形势、行业环境等原因，这些困难表现得愈发明显。那么，应该采取什么样的对策，才能够保持营业部人力平稳、快速发展呢？笔者在观察分析中，发现了一些共性的特征，总结出应对增员留存危机的五大对策。

　　对策一：确定适当增员轮廓

　　组织成长稳健的营业部，通常是一个有着明确增员轮廓的营业部。这个增员轮廓，是营业部经理根据自身所处的市场环境、营业部的经营特点以及团队文化来确定的。

　　比如位于北京CBD附近的某营业部A，走的是高端白领路线，其增员对象轮廓是：大学本科以上学历，品貌端庄，知识面丰富，表达能力强，25岁-35岁。

　　而与此同时，位于北京西北四环城乡结合部的某营业部B，就把增员重点放在了本地家庭主妇的身上，要求在30岁-45岁，北京人或长期在北京居住，已婚，有小孩，没有工作或从事非全职工作的人群。

　　虽然以上两个营业部的增员轮廓差异比较明显，但是我们可以看出，这是两个营业部经理切实根据自身情况作出的规划——无论一个营业部强大到什么地步，也总会有一个固定的市场范围和客户群体，而不能做到通吃，那么确定增员轮廓就非常有必要了。

　　在确定了增员轮廓后，营销员就很清楚自己要寻找什么样的人，从而避免增员选择的盲目性，而增员对象也很容易融入营业部的氛围中来，从而提高留存比率。

　　当然，在刚开始勾勒增员轮廓的时候，营业部会经历一段茫然的“阵痛”，但一旦有了明确的增员轮廓，那么一系列的工作就会走上轨道，不要担心找不到自己心仪的“对象”。

　　对策二：首月三次主管面谈

　　对于刚刚入司的新人，每个营业部都有不同的管理方法，在一些优秀营业部的经验中，我们发现，各级主管在新人入司的关键阶段，与新人进行面谈，是坚定新人留存信念、帮助新人平稳过渡的有效方法。通过对部分营业部经验的总结，我们发现，在新人入司后一个月时间内，各级主管只要对新人进行三次面谈，就可以收到良好效果。

　　第一次面谈，由营业部经理进行，新人主管必须陪同，主要内容是由营业部经理介绍行业情况、营业部现状，为新人描述发展前景。简而言之，就是透过营业部管理者的角度，再次向新人介绍营业部，坚定新人从业信心。

　　第二次面谈，由新人主管进行，时间在新人入司一周左右。新人入司一周后，激情消退，对营业部有了一定的认识，开始产生焦虑情绪——需要注意的是，大部分新人在这时候都无法完成出单，甚至完不成有效客户积累。此时，主管面谈的主要内容，就是解除新人心理负担，消除急躁情绪，帮助保持积极乐观的心态，同时帮助新人分析市场，分析失败原因，为进一步辅导做好铺垫。

　　第三次面谈，同样由新人主管进行，时间选择在新人入司后一个月左右。此时新人大都已经度过了最初的焦虑期，并且出了第一单，但是对于未来依然比较迷茫。此时主管需要用较长时间，为新人切实规划发展方向，最好能够为新人制定3个月或6个月内的发展目标——目标以新人在现有状态下稍加努力可以达成为宜，如提前转正，加入绩优团队或者开始增员等等。

　　通过三次面谈，新人基本能够适应营业部环境，拥有中短期行动目标，这样无疑大大加强了新人的留存几率。

　　对策三：关注主顾开拓辅导

　　新人最大的敌人是孤独，刚刚进入寿险行业，缺乏技能，缺少客户，如果此时主管放任新人单枪匹马闯市场，那么这个新人十有八九会成为市场的牺牲品，毕竟，他们只是新人，不是“超人”。

　　在现实中，我们经常听到一些主管抱怨“只要新人有客户，我们一定陪同，可是他就找不来客户”。事实上，主管辅导示范的第一项内容，应该是主顾开拓，而不是讲解促成——新人缺少的是客户积累，缺乏的是主顾开拓手段，尤其缺少的是同准主顾面谈时的勇气和经验，所以，善于辅导的主管教给新人的第一个技能，就是如何利用工具进行主顾开拓，并亲自进行示范。

　　当然，也有一部分有条件的新人，可以直接从缘故与转介绍动作中开发客户。对于这部分新人，主管一定要告诉他们，如何把握与缘故客户沟通的火候，避免新人急躁冒进，导致不必要的损失。

　　“授之以鱼，不如授之以渔。”帮助新人促单，不如帮助新人学会如何进行主顾开拓，只有拥有了充足的准主顾数量，新人才能够月月开单，从而拥有不间断的收入，而月月有收入的新人，是不会轻易离职的。

　　对策四：进行个性职业规划

　　随着保险观念的普及以及社会对保险行业理解的加深，我们发现，有很多非常优秀的人才放弃原有的工作，来到保险公司，试图谋求更好的发展空间。

　　这部分新人，通常拥有良好的教育经历，不错的人脉基础，同时在原行业拥有一定的地位与不错的收入，他们来到保险业的目的，并不是谋生，而是寻找挑战，寻找他们心目中的成功。

　　显然，对于这部分新人，原有的面谈、培训、辅导流程都已经不再适用，主管必须为他们重新设计职业生涯规划——这就需要主管与新人深入交流，明白新人所期许的成功是什么样子，然后根据这一目标为新人制定一年至三年的中长期规划。

　　而针对这部分新人的面谈，也相当考验主管的专业能力与人格魅力，有时候往往要智取。笔者熟悉的一位营业部经理，曾经讲过一个很生动的例子——面对曾经年收入60万元的新人，他通过不断与新人打赌的方式，为新人设定主顾开拓、业绩以及增员目标，最终引导新人成长为优秀的营业组主管。

　　当然，这部分新人的数量非常稀少，但是一个成功的案例，不仅仅会为营业部带来一个优秀的人才，更重要的是，会起到积极正面的示范作用，榜样的力量是无法比拟的。

　　对策五：有效利用自保保单

　　为了强化新人对行业的认识，同时增加新人留存几率，很多营业部往往会以拿取底薪为由，鼓励新人投保自保件，或者为家人投保保单。

　　应该说，这是一种比较有效的办法，但是很多营业部在实际操作过程中，往往忽略了对时机的管控——在新人入司的第一个月，就要求新人投保自保件。

　　经过对一些营业部的调查，我们发现，在入司第一个月投保自保件的新人，在第二个月的出单率非常之低，并且通常会在入司后第四个月左右离开。

　　其原因依然在于，新人的主要困难在于主顾开拓，如果以拿底薪为由，鼓励新人投保自保单，则新人在入司的第一个月会放松主顾开拓动作——因为已经轻松拿到了底薪，而一旦不能在第一月养成主顾开拓的工作习惯，那么以后也就很难补救，从而使新人陷入“不会主顾开拓——缺少主顾——没信心主顾开拓——缺少主顾”这样一个恶性循环。

　　那么，在第几个月投保自保件好呢？很多主管认为，在新人入司的第一个月应该尽量帮助新人从陌生拜访中出单，而在第二个月鼓励新人为自己投保——一方面，此时新人对保险更加认可，沟通更加容易；另一方面，这张自保件可以保证新人在入司前四个月内不会离开，从而使主管能够有更多时间，从容进行辅导与规划工作。

　　人力成长是营业部不断发展壮大的基础，增员留存是人力成长的先决条件，增不到人或者留不住人，人力成长也就无从谈起。

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